מסע, מסה ומשא – תצפית על ארגונים, ניהול וידע

הניהול – לאן?
מקצוע הניהול התפתח מאוד מאז ובר, טיילור, מסלו ואחרים, ודרך תורות ומתודולוגיות שונות כגון הניהול הביורוקראטי, גישת המערכות, ועד ל MBO, GIT, TQM ועוד. התחרות העזה, התרחבות השווקים ו 'מחיקת' הגבולות הגיאוגרפיים בעולם העסקים גרמו לכך שגם הסביבה הארגונית והעסקית השתנתה מאוד: הארגונים המסורתיים שהיו בעבר מבוססי עבודה, הפכו להיות מבוססי ידע.

בעוד שבעבר היה צריך לנהל את מאגר הפועלים במפעל הייצור הרי שכיום צריך לנהל את משאבי הידע הארגוניים. הידע היה אגור בעבר אצל מנהל המפעל, כיום הוא אגור בראשיהם של עובדי הידע. ארגונים רבים למדו כי עליהם לנהל את הידע הארגוני על ידי ניהול נכון ומושכל של עובדי הידע. הדבר מביא לשינוי במבנה הבעלות על העסקים: יותר ויותר עסקים משתפים ברווחיהם את העובדים ובכך נותנים ביטוי מוחשי לשיתוף בין עובד הידע לבין הארגון בו הוא פועל ובו הוא מייצר ידע חדש ומפתח.
תפקיד הניהול, משתנה גם כן.

עת ארגונית חדשה
הגיעה עת חדשה ועל הארגון להיערך לשם כך, אחרת:
כלפי חוץ – הארגון ממקם את הלקוח במרכז: בעצם הלקוח של הארגון הוא הקובע את המבנה הארגוני – הארגון מתאים את עצמו פנימית כדי לענות טוב יותר על דרישות הלקוח. בכל עת שהלקוח משנה את דרישותיו, הארגון חייב להשתנות. הגמישות הזו מושגת על ידי ניהול נכון של הידע בארגון.
כלפי פנים – הארגון ממקם את עובד הידע במרכז וסביבו כל המערכת הארגונית שתפקידה לתמוך בו ולאפשר לו תנאים מיטביים ליצירת ידע חדש, שהוא הבסיס לעולם שלם של מוצרים ושירותים חדשים ללקוחות. גם זה נעשה על ידי ניהול נכון של הידע הארגוני לתמיכה בעובד הידע.

למעשה, נוצר כיום ציר מקשר חדש: בין הלקוח לבין עובד הידע בארגון – עובד הידע הופך להיות למעשה 'מנהל' הארגון, בוודאי בתחום התמחותו ובתחום אחריותו.

ניהול בסגנון 'חדש' בעידן הידע
מה אם כן מקומו של מנהל הארגון בעידן הידע? שהרי ברור כי "Somebody must run the business…"
הניהול הקלאסי של הארגון כמערכת שתכליתה לייצר ערכים עסקיים חדשים המתורגמים לרווחים לבעלי המניות – כמובן נשאר.(תהליכים), אך הניהול בעידן הידע, משתנה.
בתקופה כשזו בה הדבר הקבוע ביותר הוא אי-הוודאות, יש צורך במיומנויות ניהול 'חדשות'. בעידן שכזה למנהיגות יש תפקיד מרכזי. על המנהיג, מנהל הארגון להניע את הארגון שלו לפעולה בוודאי בעת קרות משבר ארגוני או עסקי, תחרות עזה, שינוי ארגוני משמעותי, קיטון ארגוני ועוד. במצבים אלו, הארגון חווה 'אירועי ניהול ידע' רבים: אובדן ידע, צורך בידע חדש, גישור על פערי ידע. 'אירועים' אלו מתלווים לתופעות ארגוניות מוכרות גם בימים רגילים, אלא שבעתות משבר תופעות אלו מועצמות עוד בסדרי-גודל: חוסר בשיתוף בידע, אי-אמון ארגוני, היעדר רוח-צוות ועוד (תרבות). במקרה כזה, לא יעזור 'פורטל' ארגוני. (כלים).

מודל הארגון האפקטיבי
ארגונים הם מסובכים (Complicated) וגם מורכבים (Complex). זו מערכת רבת-ממדים הדורשת הסתכלות ייחודית וממוקדת כדי לפעול בצורה אפקטיבית.
הנה מודל לארגון האפקטיבי:
בארגון שלושה רובדי תפקידים: מנהל (Executive, Leadership), מנהלי הביניים (Middle Management) ועובדים (Line). גם הפעילות בארגון מורכבת משלושה רובדי פעילות: אסטרטגיה (Strategy), טקטיקה (Tactics), תפעול (Operation).
התשתיות התומכות את הפעילות הארגונית מורכבות גם הן משלושה רבדים: מערכות תומכות הרובד תפעולי (Operational systems, כגון: מערכות Legacy, בסיסי נתונים, מערכות אחזור), מערכות תומכות ניהול הביניים (Intranet, Webs) ומערכות התומכות את הרובד האסטרטגי (Visualization Systems).

ארגון במיטבו, הוא ארגון לומד ומנהל הידע. ארגון כזה הוא ארגון הממש את הייעוד העסקי שלו ואת החזון שקבע לעצמו.
בארגון שכזה, מטפלים בצורה מושכלת את משאבי הידע הארגוניים, ולשם כך עוסקים בשלושה הרבדים המרכיבים את הארגון הלומד ומנהל הידע: רובד התרבות (Culture), רובד התהליכים (Processes) ורובד התשתיות התומכות (Tools).

ארגון אפקטיבי, הוא ארגון בו המנהל (Executive) מוביל ומנהיג את הארגון וקובע את האסטרטגיה שלו (Strategy). המנהיג עושה זאת על ידי יצירת והובלת תרבות ארגונית מתאימה (Culture). הוא עושה-החלטות המתבססות על תמונה ברורה המבוססת על ידע, תמונה המתקבלת מתשתיות תומכות המבוססות על ידע עדכני, שלם וזמין, (Visualization Systems).
בארגון כזה בו תרבות מאפשרת שיתוף, אמון, יצירת ידע חדש, למידה מהצלחות. כך יש תרומה משמעותית לכך שעשיית החלטות (Decision Making) תהיה אפקטיבית ונכונה יותר, משום שהתמונה לעיני המנהיג היא מדויקת יותר.
האפקטיביות אינה רק ברובד האסטרטגי. גם רובד הביניים, מנהלי הביניים (Middle Management) העוסקים בטקטיקה הארגונית, מימוש היעדים לתוכניות ופעולות (Tactic), הם אלו המניעים את התהליכים העסקיים (Processes) והם נעזרים במערכות תומכות המסייעות להן בשיתוף ידע, בנגישות לידע ובזרימה והזרמה של ידע בתוך הרשת הארגונית. (Intranet, Web).
ברובד הקו (Line) מתקיימת אפקטיביות דומה: עובדי הקו, האחראים לתפעול השוטף של הפעולות בארגון (Operation), מסתייעים בעבודתם במערכות תומכות את הפעילות שלהם שהן בסיסי נתונים, מערכות רצפת ייצור ועוד. כאן בעצם מתחילה יצירת שרשרת הערך הארגונית, המתורגמת ומוצגת בסופו של דבר למנהל כתמונה המבוססת על ידע.
בארגון כזה הרשת הארגונית במצב אופטימאלי.

מתי ארגון אינו אפקטיבי?

מובן וברור כי בהיות הארגון מערכת מסובכת ומורכבת, אין תיחום חד או הפרדה טוטאלית בין הרבדים השונים מכל הסוגים שצוינו לעיל. יחד עם זאת, בארגונים רבים, קורה ומתרחש 'קצר' או 'נתק' או 'שיבוש' ארגוני, לדוגמא:
• מנהלים העושים-החלטות על סמך מערכות תומכות טקטיקה. (מערכות התומכות פעולה של רובד 'נמוך' יותר).
• מנהלי ביניים העושים-החלטות על סמך מערכות תומכות תמונה ויזואלית
• מנהלים העוסקים בתפעול במקום לעסוק באסטרטגיה
• עובדי קו העוסקים בטקטיקה במקום בתפעול

מצבים אלו מביאים לאובדן זמן, לקלטים ופלטים לא רלוונטיים לתפקוד הארגוני ובסופו של דבר לירידה בביצועים. כאן יש הסתברות רבה יותר לכך שהארגון לא יפעל בצורה אפקטיבית ולא יהיה במיטבו.

סיפור- סיפורים, הארגון האפקטיבי וניהול הידע

תחת הכותרת: "מה הסיפור שלך?" הצגתי כאן את נושא סיפור-סיפורים (Storytelling) כתפיסה ניהולית חדשה ההולכת ורווחת בעולם העסקים של ימינו.

סיפור היא דרך מעולה להעברת ידע, לשיתוף בידע, ללמידה ולהתמקצעות. סיפור-סיפורים הוא אמצעי נוח מאפשר (Enabler) העברת מסרים בכלל, ומסרים ארגוניים בפרט.

בעידן אי הוודאות הנוכחי, בו יש משבר מנהיגות עמוק והיעדר בטחון אישי וכלכלי, לצד משאבי ידע רבים בארגונים הדורשים ניהול והכוונה, העובדים בארגונים מביטים אל המנהל, המנהיג ומצפים לבשורה, לכיוון, לדרך, לתקווה. הם מייחלים לאסטרטג שיידע לעשות החלטות נכונות ולהוביל את הספינה באוקיינוס הסוער בבטחה מתחנה לתחנה במסע המפרך.

מנהיג או מנהל 'רואה' תמונה. התמונה מורכבת בחלקה מהעולם שלו, מהחזון, מתפיסותיו ושאיפותיו, אך בארגון האפקטיבי התמונה נשענת ונתמכת על ידע ומתקבלת ממערכת תומכת (Visualization System). התמונה המורכבת הזו, משמשת למנהיג כתשתית ל 'סיפור' אותו עליו להוביל בארגון כדי שיוכל לקבוע ולהוביל אסטרטגיה מתאימה, ליצור תרבות נדרשת ולהניע את התהליכים העסקיים המתאימים שיביאו את הארגון למימוש מיטבי של ייעודו.
מנהלים רבים הם מספרי-סיפורים מוכשרים (Storytellers) המניעים ארגונים לפעולה באמצעות שימוש מושכל בסיפור-סיפורים, במיוחד במצבי תפר בעייתיים: קיטון ארגוני, שינוי ארגוני, מיזוג/רכישה ועוד.
סיפור-סיפורים אינו רק הסיפור עצמו, גם המספר הוא חלק מהסיפור. אין עדיין קביעה מחקרית מבוססת דיה להסביר האם מנהיגות היא מולדת או נרכשת, ובתוך כך, האם סיפור-הסיפורים היא יכולת מולדת אף היא. המחקר בתחום הניהול, צעיר עוד יותר. גם הקשר שבין סיפור-סיפורים לבין אפקטיביות ארגונית עדיין אינו מבוסס ומתוקף דיו.

מה שניתן כבר לראות הוא כי לסיפור-סיפורים יש דוגמאות רבות בעולם העסקי של ימינו.

מנהלים ישראליים כמספרי סיפורים:

גם בישראל, מנהלי ארגונים הם מספרי-סיפורים, Storytellers. במסגרת מופיעות כמה דוגמאות למנהלים בכירים במגזר העסקי הישראלי, ולסיפור-סיפורים כתפיסת ניהול אותה הם מטמיעים בארגונים שלהם.

בסיום כל קטע מופיע 'תרגום' של דבריהם לדגשים ומונחים מעולם ניהול הידע והלמידה הארגונית.
מהסיפור, מהמטאפורות ומהיכולת לספר אפשר להתרשם מהנוסח עצמו.

לסיכום חזרה קצרה על מה שכבר פרסמתי כאן:

המספר, מעוניין להשפיע. להשפיע על עולמו של השומע, על ערכיו ועל מערכת המושגים שלו. להניע ולהביא לפעולה אצל השומע: ליצור מודעות, הבנה, ליצירת דעה, להשפיע על דעה, להניע כדי שתהיה התבוננות על סוגיה, כמו גם להשפיע על דרך ההתבוננות. לעתים השומע חש שזו בדיוק התמונה אותו הוא רואה לעצמו. או אז התמונה מסייעת לו ותומכת את דעתו, השקפתו, עמדתו. היא מבחינת השומע ידע קיים שהוא יכול לעשות בו שימוש חוזר. כמעט תמיד התמונה המצטיירת בדמיונו של השומע, שונה מן התמונה המקורית: לעתים התמונה מעבה או משלימה תמונה הקיימת כבר אצל השומע, מבחינת השומע זהו ידע קיים שהוא עושה בו שימוש חדש. אך ההשפעה האפקטיבית ביותר על השומע היא שלעתים, התמונה המשתקפת מתוך הסיפור יוצרת אצל השומע תמונה אחרת, חדשה לגמרי. זה המקרה בו הסיפור מביא ליצירת תמונה חדשה, כך הסיפור יוצר אצל השומע תמונה המביאה ליצירת ידע חדש.
השימוש במושגים מטאפורה (Metaphor), סיפור (Story) וסיפור-סיפורים (Storytelling), לקוח מעולם התוכן של הפולקלור והסיפֵר (Narrative). השימוש במושגים שימוש-חוזר, (Re-Use of Knowledge), שימוש-חדש (New-Use of Knowledge) ויצירת ידע חדש (New-Knowledge Creation) לקוחים מעולם התוכן של ניהול הידע.
בדומה לשימוש שעשו מנהיגים בימי קדם, בעולם הארגוני של ימינו, מנהלים עושים שימוש רב בסיפור-סיפורים, על ידי שימוש במטאפורות ונאראטיבים כדי להעביר מסרים ארגוניים ניהוליים, וכמו שהבאתי בעבר כאן, כדי להניע לפעולה וכדי ליצור ידע חדש.

"עכשיו תורכם לחוות את זה…."

לפני ארבעה ימים שבה בתי מהמסע לפולין. לא חלף זמן רב מאז והנה קבלנו שיעור בניהול ידע לעילא ולעילא….CRM במיטבו…

הערב, בתזמון מופלא, קבלנו בדואר פָרְסָם צבעוני מסוכנות הנסיעות המארגנת את מסעות משלחות הנוער לפולין, המציע לנו סיור בן 8 ימים ו 7 לילות בנתיבי השואה בפולין.

ובפנים – הסבר:

"התלמידים אשר חזרו מפולין, שיתפו אתכם, קרוב לוודאי בחוויה המרגשת אשר העשירה את עולמם הרוחני וחשפה בפניהם את עברה של תרבות יהודית מפוארת שנכחדה בשואה. עכשיו תורכם לחוות את זה…."

זהו. אני רק רציתי לשתף גם אתכם…

הנה כמה דוגמיות לביטויי 'אמון' בעידן הידע:

לשלוח מסמכים ארוזים ב PDF…..כי כך אתה בטוח שיציינו את המקור ויתנו לך קרדיט…
לשלוח דוא"ל עם עותקים ב BCC…..כי כך בטוח שעוד מישהו יידע…
לשלוח הודעה בדוא"ל בצירוף Return Receipt……סתם כי נחמד לך לראות ש 'קראו'/'זרקו בלי לראות' את ההודעה שלך…
להדפיס הודעות דוא"ל שקיבלת ולתייק….כי חייבים לשמור על עותק ליתר בטחון..

ויש בטח עוד…

על התכנית "יזמים צעירים – עושים עסקים" אפשר לקרוא באתר מימין, במדור 'מסעות ידע בקהילה'.

את הילדים 'שלי', חברת "הדור הבא" מתיכון טכנולוגי 'דור' בהרצליה, תוכלו לראות בקישור למטה.

התמונות לקוחות מטקס קבלת רשיון ההפעלה של החברה שנערך במתנ"ס מולדובן, בשכונת 'יד-התשעה' בהרצליה בינואר האחרון.

חברת "הדור הבא": ליאור ניסנבוים , עמרי אדרי, אסף כהנה ואביב שריג, מכיתה י' בבית הספר.

את החברה מלווים במסע כמה אנשים נפלאים:

מנהלת בית הספר: רחל חסון-לין

מלווה פדגוגית: טליה ברזלאי.

רכזת אזור השרון: תמי סול

וגם מנכ"ל 'יזמים צערים ישראל', דרור אורטס-שפיגל שצילם את התמונות בטקס

קצת על סיפור-סיפורים (Storytelling), ניהול וידע

מי לא אוהב סיפורים? סיפור הוא משהו שכולם אוהבים. אוהבים לשמוע.
מאז ימי אבותינו הסיפור היה כלי בסיסי בתקשורת האנושית כדי להעביר מסרים, בדרך של נתונים או מידע וגם להעביר תובנות, בדרך של לקחי-עבר, ניסיון, ידע העובר מדור לדור ובעיקר חוכמה שנרכשה ונלמדה במשך שנים.

צריך לדעת לספר סיפור ויש גם כאלה שיודעים לספר, כאלה שאוהבים לספר ולהשמיע. כאלה שהם מספרי- סיפורים (Storytellers). הם יודעים לבנות את הסיפור, ולהשמיע אותו. יש כאלה שהסיפור הוא חלק מהם או כאלה שזו מיומנות שרכשו.
טוויית סיפור היא אומנות בפני עצמה. המספר, בעל הידע, בונה את הסיפור על סמך תמונה שהוא רואה והסיפור מאפשר לו להציג את התמונה בפני השומעים, ולהביא אותם לכך שיראו את התמונה. הוא משתמש פעמים רבות במטאפורות מתוך עולמו הפנימי, מתוך הסביבה בה הוא פועל וחי. מטאפורות אלו הן אבני בניין ביצירת התמונה אותה הוא מבקש להעביר באמצעות הסיפור. מבחינת המספר, הסיפור הוא תמונה המבוססת על הידע שלו. הסיפור הוא ביטוי ויזואלי רב-ממדי של הידע שלו. כתבתי כאן על תשתיות תומכות אסטרטגיה, טקטיקה ותפעול, והדגשתי את התמונה הויזואלית כתשתית תומכת עשיית החלטות אסטרטגית.

המספר, מעוניין להשפיע. להשפיע על עולמו של השומע, על ערכיו ועל מערכת המושגים שלו. להניע ולהביא לפעולה אצל השומע: ליצור מודעות, הבנה, ליצירת דעה, להשפיע על דעה, להניע כדי שתהיה התבוננות על סוגיה, כמו גם להשפיע על דרך ההתבוננות.

לעתים השומע חש שזו בדיוק התמונה אותו הוא רואה לעצמו. או אז התמונה מסייעת לו ותומכת את דעתו, השקפתו, עמדתו. היא מבחינת השומע ידע קיים שהוא יכול לעשות בו שימוש חוזר. כמעט תמיד התמונה המצטיירת בדמיונו של השומע, שונה מן התמונה המקורית: לעתים התמונה מעבה או משלימה תמונה הקיימת כבר אצל השומע, מבחינת השומע זהו ידע קיים שהוא עושה בו שימוש חדש. אך ההשפעה האפקטיבית ביותר על השומע היא שלעתים, התמונה המשתקפת מתוך הסיפור יוצרת אצל השומע תמונה אחרת, חדשה לגמרי. זה המקרה בו הסיפור מביא ליצירת תמונה חדשה, כך הסיפור יוצר אצל השומע תמונה המביאה ליצירת ידע חדש.

השימוש במושגים מטאפורה (Metaphor), סיפור (Story) וסיפור-סיפורים (Storytelling), לקוח מעולם התוכן של הפולקלור והסיפֵר (Narrative).
השימוש במושגים שימוש-חוזר, (Re-Use of Knowledge), שימוש-חדש (New-Use of Knowledge) ויצירת ידע חדש (New-Knowledge Creation) לקוחים מעולם התוכן של ניהול הידע.

בדומה לשימוש שעשו מנהיגים בימי קדם, בעולם הארגוני של ימינו, מנהלים עושים שימוש רב בסיפור-סיפורים, על ידי שימוש במטאפורות ונאראטיבים כדי להעביר מסרים ארגוניים ניהוליים, וכמו שהבאתי בעבר כאן, כדי להניע לפעולה וכדי ליצור ידע חדש. אחד האזכורים המעניינים לכך נמצא בספר "The Springboard" של Steve Denning על סיפור-סיפורים בבנק העולמי כדרך להניע לפעולה ליצירת ידע חדש (ראו קישור מימין) ועל החשיבות והעוצמה של סיפור-סיפורים והחיוניות בהשקעה בהם בארגון נמצא בספר "In Good Company" של Cohen & Prusak.

במיוחד נעשה בכך שימוש במצבי-תפר, בעיתות משבר ובצמתי עשיית-החלטות. מתוך ראיית התמונה שלפניו, מנהיג הארגון מעביר את המסר שלו, מנסה להדגים תמונת מצב נוכחית ועתידית על ידי כך שהוא 'מספר את הסיפור' לשומעיו בהתבסס על הידע הנמצא לפניו.

מנהלים מספרים סיפורים

השבוע, בכנס הישראלי הבין תחומי הראשון לשיטות מחקר איכותניות שנערך ע"י מ.י.ש.מ.א (המרכז הישראלי לשיטות מחקר איכותניות), אפשר היה לשמוע הרבה סיפורים, ובמיוחד סיפורים על סיפור-סיפורים, ניהול וידע. הנה כמה סיפורי על סיפור-סיפורים שבחרתי להביא כדי להאיר מזוויות שונות את הקשר שבין סיפור-סיפורים, ניהול וידע.

האביר הנקרא אל הדגל

ד"ר אביעד בר-חיים מהאוניברסיטה הפתוחה הציג בהרצאתו את השימוש שעושים מנהלים בסיפור-סיפורים על מנת לעצב ערכי תרבות, חזון עסקי ויעדים וגם על מנת לפאר ולהאדיר את ראשי הארגון, וגם על מנת לסייע בהתמודדויות יומיומיות שלך העובד בחיי הארגון.
ניתן לבחון סיפורים ארגוניים ביחס לרבדי הארגון השונים. (הגלוי, הסמוי והבלתי נודע – ע"פ מודל שיין). סיפורים ארגוניים – מוטים, על ידי מספריהם. הם מייצגים אינטרסים של ראשי הארגונים, מספרי הסיפורים. בכל אחד מהסיפורים יש מידע, אנשים, תהליכים. כל אלו מאפשרים בניית תמונה. באחד מספרי הניהול שהוצג ע"י המרצה מופיע מנהל הארגון כאביר נקרא אל הדגל על מנת להציל את הארגון מאסון. המספר, נתפס כיודע-כל, מה שמשפיע על התוקף ועל המהימנות ועל העובדות. הרובד הארגוני הבלתי נודע ע"פ שיין מכיל את הצפנים הארגוניים, הקודים הגנטיים, את מה שמניע את עשיית ההחלטות. כשקורה 'אסון' ארגוני נחשפים רבדים אלו ואז מוצגת למעשה התמונה האמיתית של הארגון. מצב זה מאפשר התבוננות ומחקר. המרצה מצביע על הפער שיש בין מה שהאליטה בארגון רוצה לבין מה שקורה בפועל. זהו גם הפער בין התמונה שרואה המנהיג לבין התמונה המצטיירת בעיני העובדים בארגון. בעת משבר, מנהל כמספר-סיפור מוכשר יכול לצמצם מאוד את הפער בין שתי התמונות ובכך להניע את הארגון לעשייה חדשה.

מטאפורות 'גבריות' ו – 'נשיות' ביישוב קונפליקטים

ד"ר הלנה דה-סביליה ממכללת עמק-יזרעאל והסטודנטית מיכל רותם מאוניברסיטת חיפה הציגו תוצאות מחקר שבחן איזה שימוש במטאפורות עושים מנהלים ומנהלות במצבים של קונפליקטים ארגוניים. נשים אובחנו כמאבחנות קונפליקט בצורה טובה לעומת הגברים, ולא רק זאת, אלא אף פועלות בדרכים יצירתיות יותר ליישובו. הן רואות בתמונה הקונפליקטואלית המצטיירת לעיניהן הזדמנות לשינוי, לפתוח ארגוני ולחדשנות ומשתמשות במטאפורות מתאימות לכך. המטאפורות בהם משתמשים מנהלים גברים מצביעות על כך שהם רואים בתמונת הקונפליקט המצטיירת לעיניהם משהו מאיים, אלמנט שלילי שיש למגרו על ידי דפוס כוחני.

מטאפורות וסיפור-סיפורים בארגונים 'גבריים' וארגונים 'נשיים'

רותי לוסטיג וגילת קפלן, דוקטורנטיות מאוניברסיטת בן-גוריון הציגו את מחקרן על המטפורות בהם עושים שימוש מנהלי בתחום ההיטק ומנהלים בתחום החינוך. השאלה שעניינה אותן היא האם המטאפורות בהם משתמשים מנהלים בני התחומים – דומות. הן ראיינו מנהלים ומנהלות של ארגוני הייטק ושל ארגונים מתחום החינוך ומצאו כי המטאפורות דומות בכל הקשור לרצון להניע כפיפים לפעולה ולהתמודד עם אתגרים. בארגוני הייטק המטאפורות היו 'גבריות' וקשורות בספורט, בטיסה ועוד. בארגונים מתחום החינוך המטאפורות היו 'נשיות' ועסקו בתהליכים ארוכים ובמסעות. כלומר התמונה שרואה מנהל בהייטק את עצמו ואת הארגון שלו היא תמונה של שדה-קרב תחרותי ובדימויים אלו הוא משתמש על מנת להניע לפעולה. בתחום החינוך המנהלים רואים תמונה ממושכת יותר, מורכבת. לא רק זאת, החוקרות מצאו כי בארגוני הייטק ניסוח המטאפורות היה תמציתי ו
אילו בארגוני החינוך הוא הוצג כסיפור.

סיפור על רופא וחולה

רופא הבודק חולה ושומע את סיפורו רואה תמונה שלמה ומלאה של הנבדק. סיפור-סיפורים כערוץ תקשורת חשוב שבין הרופא לבין החולה הוצג בהרצאת מליאה על ידי פרופסור ערן דולב מביה"ח איכילוב. פרופ' דולב הצביע על תמונה מעניינת של שימוש מהופך במושגים בשפה הצבאית ובשפה הרפואית: שימוש במונחים צבאיים ברפואה, למשל: מלחמה בנגיפים, לחסל את הסרטן, לעומת שימוש רפואי בצבא: חיסול כירורגי, לאתר את המבוקש עם פינצטה….

לדבריו, להיות קשוב לחולה ולשמוע את הסיפור שיש לו לספר חשוב מאין כמותו ככלי להעברת הידע ולהרחבת התמונה אותה רואה הרופא הבודק את החולה. בהתייחסו לרפואה המשלימה לעומת הרפואה הקונבנציונאלית אמר כי חולה פונה לרפואה חלופית כאשר למרות תלונות על מחושים או הרגשה רעה הוא מקבל תוצאות בדיקות מעבדה שאינן מגלות דבר. דווקא בנקודה זו בה הנבדק אינו מקבל הסבר לתחושתו הרעה מהרופא הקונבנציונלי, חייב להיפתח דיאלוג, על הרופא להיות קשוב לחולה ולשמוע את הסיפור שלו.
לדעתו זה מקור המתח המובנה הקיים בין מחקר כמותני לאיכותי: קשה לשאת או להבין דברים שאינם מתוקפים או אינם מוערכים.

כל מפה והסיפור שלה

שוחחתי עם ד"ר נגה קולינס-קריינר מהחוג לגיאוגרפיה באונ' חיפה. בהרצאתה בכנס היא הציגה מפות ישראל שונות ובחנה את המשמעות אותה ניתן להבין ממפות אלו. לדבריה מי שמציג מפה מסויימת מעוניין להעביר באמצעותה מסר מסוים: פוליטי, חברתי, אידיאולוגי, דתי, וגם שלל של דימויים המסמלים מסרים מסוימים שיש עניין שיוצגו כך ולא אחרת. החוקרת מצאה כי מפות ישראל הן למעשה 'טקסט' אותו ניתן לקרוא, והמפות הן למעשה כלי להצגת רעיון, אידאולוגיה ואינן 'תמימות' ונקיות מהשפעות שונות. מפה מספרת סיפור שנוצר על ידי מי שרצה להציג את התמונה כך ולא אחרת. ההנחה בבסיס העניין היא כי הצגת תמונה מסוימת תביא ליצירת עמדה או פעולה לטובת בעל העניין שהציגה כך ולא אחרת. בסמיכות מקרית מצאתי אתמול את הידיעה הבאה ב YNET כדוגמא לכך, וכמובן שיש גם אחרות.

לסיכום, על הקשר שבין סיפור-סיפורים, ניהול וידע

מה ההקשר לעולם הארגוני?
מפות מציגות תמונה ובכך למעשה מביעות עמדה.
הנהלה מבקשת מהדרגים המקצועיים להכין תמונת-מצב על סוגיה עסקית או ארגונית.
התמונה המוצגת, ובה רשת של פריטי מידע המבוססים על מקורות רלוונטיים, אמורה לתמוך בעשיית החלטות הנובעות מהתמונה המוצגת. לא תמיד המנהיג מזדהה עם התמונה הנגלית לפניו, על אף שהיא אמורה להיות מבוססת על ידע ממקורות מתאימים. לעתים קרובות, יש התעלמות מהתמונה המוצגת, בעיקר משום שהתמונה המתקבלת תובעת החלטה ופעולה ואלו לא תמיד נוחות למנהיג. לעתים הסיפור שהמנהיג טווה תואם את עמדתו והשקפתו וכשמוצגת לפניו תמונה הנבנית מפריטי ידע בארגון – הדבר יוצר פער גדול והוא המונע עשיית החלטות מושכלת והגעה לארגון במיטבו.

לנעמונת היקרה שלנו,

המקום שאת ניצבת בו כעת, הוא בעצם תחנה נוספת בעבודת השורשים של המשפחה שלנו, שהגשת לבית הספר לפני כמה שנים. אני כותב לך את הדברים האלו באותיות של ספרי התנ"ך שאחזו היהודים בהולכם אל המשרפות באושוויץ.

למזלנו שלנו, ההורים שלך, ולמזלך, סבא יעקב וסבתא חנה נצלו מהתופת של השואה שאת רואה את תוצאותיה ומוראותיה על אדמת פולין.

את בוודאי זוכרת את התרגשות שאחזה בנו כשראינו ביחד אצל מירה בקיבוץ תמונות של סבתא חנה וסבא-רבא אברהם, צועדים ברחוב בסופיה בירת בולגריה, כשהם לבושים במעילים ועליהם הטלאי הצהוב, בתחילת התקופה הנאצית באירופה.

סבתא חנה וכל יהודי בולגריה זכו לכך שהמלך קרול, מל בולגריה, הגן עליהם מאימת הנאצים ומנע פגיעה בהם. כך הצליחה סבתא חנה לעלות לארץ, באוניית מעפילים בלתי-חוקית, להיות מגורשת מהארץ לקפריסין למחנה מעצר בריטי, ואח"כ לעלות לארץ ישראל, להיות קצינה בחיל הרפואה, ולהקים משפחה לתפארת.

את בוודאי זוכרת בהתרגשות את התמונה הקטנה של סבתא-רבא הנרייטה (סבתא שלי, אמא של סבא יעקב), תמונה שבפינתה שארית של חותמת השגרירות הפולנית בווינה, בירת אוסטריה. התמונה הקטנה הזו הצילה את סבא יעקב מהתופת הנאצית באירופה שאת התוצאות שלה את רואה כיום בפולין.

בזכות התמונה הזאת, סבא יעקב קבל תעודת-מסע שאפשרה לו לברוח מאוסטריה באוניית מעפילים בלתי-חוקית, להגיע לארץ בשחייה בחשיכה לחוף כפר-ויתקין, להקים את קיבוץ תל-עמל (ניר דוד), ואפילו להתנדב לצבא הבריטי (שממנו התחמק בליל העלייה לארץ) ולהילחם בכובש הנאצי במסגרת הבריגאדה היהודית באיטליה, במצרים ובעיראק – הפעם כיהודי גאה מארץ ישראל.

בעצם את חבה לסבא ולסבתא שלך את העובדה שמדינת ישראל יכולה לשגר מדי שנה לפולין משלחות רבות של בני נוער ישראלי ויהודי גאה, כדי לסגור עוד מעגל בעבודת השורשים.

ברגע הזה, במקום הנורא הזה, בקור הזה, תדעי שאת לא לבד: גם אנחנו איתך.

באהבה ובהערכה גדולה,   מכולנו.

השאלה האם ניהול ידע הוא עיסוק, תפקיד או מקצוע מעסיקה רבים ממנהלי הידע בארגונים בישראל, כמו גם מנהלים בארגונים, אנשי אקדמיה ועוד.

מנהל ידע – כעיסוק:

לרבים מהעוסקים בתפקיד ניהול הידע בישראל התחנה הראשונה במסע היא 'עיסוק'. כלומר, העיסוק בניהול הידע החל כחלק נוסף על תפקידם הרשמי בארגון. זה קרה בדרך כלל בגלל רצונם לפעול בתחום שנתפס על ידם כחדש ומעניין או שהם מונו לעסוק בכך על ידי מנהל בארגון שבדק ומצא כי על מנת להניע תהליך של ניהול ידע בארגון, חייב ש 'מישהו' יעסוק בכך.

כך התמנה או החל לפעול דה-פאקטו מנהל הידע בארגון. לא כל אלו שעסקו או עוסקים בכך עושים אותו דבר: לכל ארגון דגשים ויעדים משלו. לכל ארגון גם 'תורה' או תפיסת פעולה משלו.

בתחילת 2001, בעת ייסודו של 'פורום מנהלי הידע בארגונים בישראל' השתתפו בפורום עשרות רבות של נציגי ארגונים שונים כאשר כמעט אף לא אחד מהם נשא כרטיס ביקור של 'מנהל ידע' או קרוב לכך…

מנהל ידע – כתפקיד:

בהמשך, לעתים – אחרי זמן קצר מאוד ותלוי בנחישותו של העוסק בכך או במשאבים שמנהל הארגון היה מוכן להקצות – הופך העיסוק – לתפקיד. כלומר, נקבע באופן פורמאלי בארגון תפקיד במצבת התפקידים במבנה הארגוני. גם לתחנה זו במסע אין 'פתרון בית-ספר' או תצורה גנרית. מספיק להביט בכרטיסי הביקור אותם נושאים מנהלי הידע.
במסגרת משמאל כמה דוגמאות, כולן אמיתיות ולקוחות מבעלי תפקידים מכהנים בארגונים שונים בישראל.

חשוב לציין כי בעלי תפקידים אלה, מדווחים ל 'כתובות' שונות בארגונים: יש מי שמדווח למנכ"ל, למשנה למנכ"ל, למנהל אגף (משאבי אנוש, מערכות מידע), לסמנכ"ל (למו"פ, לשיווק, לפתוח עסקי), ועוד. ממלאי תפקידים אלו גם באים מרקעי הכשרה מגוונים: מערכות מידע, הנדסה, משאבי אנוש, מנהל עסקים ועוד.

בהמשך דרכו של 'פורום מנהלי הידע בארגונים בישראל' החל תהליך ההתמקדות כאשר החברים בפורום כיום עוסקים בכך במשרה מלאה בניהול ידע בארגון והם מחזיקים בכרטיס ביקור באחד הנוסחים שמניתי לעיל.

עדיין, למרות עשייה רבה ופעולה מבורכת בתחום ניהול הידע בישראל, אין תורה או מתודולוגיה מגובשת דיה באף ארגון, ואף אין תורת ניהול ידע לעוסקים בניהול הידע בארגונים בישראל.

מנהל ידע – כמקצוע:

מעטים מאוד מהעוסקים או מהמכהנים בתפקיד ניהול ידע בישראל או מהעוסקים בניהול ידע, רואים בכך עבורם לא רק עיסוק, לא רק תפקיד – אלא גם מקצוע. הדבר קשור כנראה לכך שאכן, ניהול ידע עדיין אינו מקצוע (ע"פ המאפיינים המקובלים להתהוות מקצוע) וכן קשור גם לכך שאינם תופסים את עצמם ואת תפקידם כבעל ייחוד מקצועי. גם זה תהליך ידוע במחזור החיים של היווצרות מקצוע.

לפני כשנתיים, נדרשנו ב 'פורום מנהלי הידע בארגונים בישראל' לנושא ועסקנו בסוגיית ניהול הידע כמקצוע, כפרופסיה, כדיסציפלינה. דני, אחד מעמיתיי בפורום אף בחן את הנושא של התפתחות 'מקצוע' וחיבר מסמך מרתק ומלמד על הנושא. המסמך במלואו שמור בארכיון של הפורום וממתין לעת הראויה להבשיל, עם זאת מעניין להתבונן במספר מאפיינים להתהוות מקצוע כפי שצוינו במסמך, למשל: מסלול הכשרה פורמאלי, איגוד מקצועי, תקינה, שפה מקצועית, הכרה ציבורית, רישום בספר המקצועות, ועוד.
כשמסתכלים על מאפיינים אלו, אכן, ניהול הידע עדיין אינו מקצוע. העוסקים בניהול הידע ונושאי תפקיד מנהלי ידע בארץ וגם בעולם עדיין לא 'שָם'.

אבל, מעבר לכך. איך מתפתח מקצוע? מקצועות נוצרים וצומחים מלימוד והתמחות בתחומי ידע. מרבית המקצועות הקיימים נוצרו על ידי רכישת ידע במוסדות האקדמיים ומהסמכה ע"י בעלי-הרשאה להסמיך, כלומר: האוניברסיטאות.
אבן היסוד להיווצרות מקצוע חדש, הוא גיבוש והיווצרות של תחום-ידע מובחן חדש. ככזה, עדיין לניהול הידע צפויה דרך ארוכה. אמנם בעולם יש מחקר ענֵף ורחב ביותר בתחום ניהול הידע, קיימים מוסדות מחקר ומרכזי מחקר במאות אוניברסיטאות בעולם, לעתים בשיתופי פעולה עם התעשייה, שילוב מחקר ושדה, תיאוריה ומעשה.
גם בארץ יש עיסוק ניכר בתחום ניהול הידע באקדמיה, אבל, אין עדיין הליכה נחושה לקראת הנושא כתחום-ידע מובחן חדש. הנחישות צריכה לבוא על ידי פעולה מתואמת וממוקדת בין בעלי הידע המרכזיים בתחום ניהול הידע, למען פתוח גוף ידע חדש בתחום זה. יש לעסוק ביצירת ה – KMBOK, ה Knowledge Management Body of Knowledge של ניהול הידע. על האקדמיה להוביל מהלך זה ביחד עם מנהלי הידע בארגונים, ועם בעלי-עניין נוספים: ספקי טכנולוגיה, יועצים ומקצועות ותפקידים אחרים.

מה עושה מנהל ידע?

באחת התגובות לרשימותיי בעבר, נשאלתי 'מה עושה מנהל ידע כשהוא קם בבוקר?'. על כך אביא שני תימוכין.

פרופ' אהוד מניפז, ראש המחלקה להנדסת תעשייה וניהול באוניברסיטת בן גוריון בנגב, נשא ביוני 2000 הרצאה שכותרתה היא Emerging Trends in the New Economy. בין שאר דברין הוא ציין את תפקיד מנהל הידע. אני מצרף כאשן שקף הבוחן את השאלה הזו בדיוק: מה מנהל הידע עושה כדי 'לחיות'

שלושת הפעילויות שמנה פרופ' מניפז בהרצאתו עוסקות בתרבות, תהליכים וכלים תומכים, שלושת אבני המסד של תהליכי ניהול ידע ולמידה ארגונית.

התימוכין השני, לפני כשנתיים, התפרסמה כתבה בעיתון 'גלובס' שכותרתה: 'דווקא עכשיו מנהלי ידע', פרי עטה של הכתבת ג'ודי מלץ. בפתח הכתבה נשאלתי על ידי הכתבת : 'מה עושה מנהל ידע כשהוא קם בבוקר?'.

"גלובס", 26-27 מאי 2002

השבתי לכתבת כי כרגע, אנחנו עסוקים בלהביא לכך שלא נישאל שאלה כזו כפי שמנהלי שיווק או הנדסה אינם נשאלים לגבי מהות תפקידם.

כוונתי אז והיום היא שכל הגופים העוסקים בניהול ידע ובסביבות המשיקות לו צריכים לפעול במשותף לקידום מקצוע ניהול הידע ותפקיד מנהל הידע.

כשמדברים על תשתיות תומכות ידע בארגון, מתכוונים ומתייחסים בדרך כלל לפורטל הארגוני. כתבתי כאן לא מכבר על כך. אני מבקש להציע כיוון הסתכלות רחב יותר על סוגיית התשתיות תומכות הידע בארגון.
תשתיות אלו נחלקות לשלושה רבדים (התפעולי, הטקטי ואסטרטגי). אדגים כיצד רבדים אלו תואמים את שלושת הממדים של ניהול הידע בארגון. (תרבות, תהליכים ותשתיות).

הרובד התפעולי
אלו מערכות אחזור ארגוניות תפעוליות, רצפת יצור, מערכות Legacy שעיקרן פעולות One to One, הן בדרך כלל משמשות את הדרג התפעולי בארגון, דרג הקו/השדה. בדרך כלל מתאפיין רובד זה בפעולה רוטינית, מחזורית, דומה לקודמתה. לא נדרש ברובד זה שתוף מיוחד או ראייה מקיפה. רובד זה משמש קיים בדרך כלל אצל הדרג התפעולי בארגון. זהו רובד הכלים התומכים. המֵמד הכֵלי במסע אל הארגון הלומד ומנהל הידע.

הרובד הטקטי
זו הסביבה המאפשרת שתוף הידע, זרימה והזרמה שלו, באופן ההולם Many to Many, זה הרובד בו פועלים המנהלים בדרגי הביניים, הם מפעילים בעצם את הרשת שבין צמתי הידע הארגוני. רשת זו היא המניעה את תהליכי הליבה בארגון, הידע הזורם בין צמתי הרשת הוא המזין את התהליכים העסקיים הארגוניים ומאפשר אותם. המכניזם בו הם פועלים דורש שתוף, חילופין של ידע, לצורך יצירת ידע חדש. לתמיכה בפעולה של רובד זה באה טכנולוגיית ה WEB, והמימוש מתמצה בפורטל הארגוני. כאן נעשה ה Sharing והחליפין האמיתיים. בדומה לנעשה ב פורטל הארגוני הראשון בבריאה, באר המים התנ"כית, שם התרחש כל ה Networking: בנות ישראל היא משלחות את העדרים לרעות, ובעודן שואבות מים היו מחליפות ביניהן את כל הידע החם ביותר. אחר כך, היו פורשות בחזרה לכפריהן וחוזר חלילה. רובד זה בארגון הוא למעשה הרובד התהליכי, המֵמד התהליכי במסע אל הארגון הלומד ומנהל הידע.

הרובד האסטרטגי
זה הרובד המוביל את כל המסע. על כן הוא גם הרובד בו באים לידי בצורה מקסימאלית המנהיגות, המובילות וכישורי עשיית ההחלטות אצל הקברניטים. עשייה החלטות מיטבית מתבססת על ידע. על כן נדרשת לקברניט תמונה שלמה, זמינה, עדכנית – המבוססת על ידע. לתמיכה בעשיית החלטות זו נדרשת תשתית תומכת מתאימה. דוגמא לטכנולוגיות התומכות בכך אפשר לראות כאן, זה תחום הנקרא גם Information Visualisation, ענף די חדש המתפתח בצעדי ענק בעולם התשתיות תומכות הידע והעוסק בייצוג הידע. כל הנתונים, פריטי המידע הנאגרים ברובד התפעולי וברובד הטקטי – אמורים להיות מובאים כקלט לרובד האסטרטגי. שם נוצרת תמונת הידע. זהו רובד התומך עשיית החלטות, ושם נדרשת עשיית החלטות המבוססת על ידע. תמונה אחת – שווה אלף מלים. זה נכון ושחוק. אבל – פה גם טמון הקושי הרב בניהול הידע והלמידה בארגון – תמונה אכן שווה אלף מלים, אבל – היא גם מחייבת עשייה, תרגום לפעולה. תמונה אינך משאירה אותך הקברניט אדיש, מתוך אחריות ומנהיגות, אתה חייב לעשות החלטה המבוססת על ידע. מפת הידע הנוצרת בפניך על המסך, היא ממרום הציפור, מנותקת מרגשות, מראה את העיקר מתוך הטפל ואת היער מבעד לעצים. והיא מחייבת אותך המנהל – לאחריות, מנהיגות ומובילות. זה הרובד התרבותי, המֵמד התרבותי במסע אל הארגון הלומד ומנהל הידע.

התרבות , מיוצגת על ידי הרובד האסטרטגי ונתמכת על ידי תשתיות המציגות תמונה ויזואלית, עוסק בה הקברניט בארגון. התהליכים מיוצגים על ידי הרובד התהליכי ונתמכים על ידי תשתיות המאפשרות סביבת רבים-רבים. עוסקים ברובד זה מנהלי הבינ יים בארגון. הכלים מיוצגים על ידי הרובד התפעולי ונתמכים על ידי מערכות 'רצפת ייצור' קלאסיות. עוסקים בהם דרגי השדה והקו. כל תשתית תומכת את המורכבות הנדרשת לרובד בו היא תומכת.

על פי המודל שהוצג כאן, ארגון המפעיל תשתיות תומכות ידע באופן שהצגתי, פועל בצורה מיטבית.

אך מה קורה כשארגונים פועלים על אסטרָטקטיקה או על פי טקטיטֶגיה?

על כך ברשימה נוספת בקרוב.

התהפכו היוצרות עלינו.

פעם אנשים היו נפגשים. נפגשים באמת. חברים, משפחה. פעם אצלנו, פעם אצלכם, פעם שם, פעם פה. היו קובעים להיפגש, לדבר. להחליף חוויות. להתעדכן. "מזמן לא התראינו..". .."איך אתם? איך הילדים?…", מדברים ונפרדים. עד לפעם הבאה.
בין לבין, עד לפעם הבאה, היו כותבים מכתבים. אמיתיים, על נייר. יושבים איזה ערב שקט בבית, ומספרים. מה עבר, מה עובר. הבריאות, העבודה, הפרנסה. ושולחים בדואר. דואר רגיל. כזה שמדביקים בול על המעטפה, כותבים ביד מקווה את כתובת הנמען, הולכים לתיבה ומפקידים בקרבה את המכתב. המון תקוות, דמעות, רצונות, כמיהות, געגועים. הכול בתיבה. ואז היינו מחכים. שבוע, שבועיים, יותר. וכל יום מחכים לדוור: "… יש משהו בשבילנו? לא?.. אין דבר, אולי מחר…".
ואז, אחרי זמן, יש. מגיע המכתב המיוחל. פותחים, קוראים במהירות, בולעים את השורות ומבשרים: בעוד חודש הם מגיעים לביקור! איזה יופי, נעשה כך, נלך לשם, נָראֶה להם את….". איזה פרץ של תזזית של תכנון וציפייה היה תופס אותנו.
כך גם הילדים שלנו, כך בדיוק. חינכנו אותם להיות פתוחים, לעצמם, לחבריהם, לעולם. מראים להם שטוב לתָקשֵר. קודם כל עם עצמם. לכתוב לעצמם: יומן, סיפור. אחר כך עם חברים, עם משפחה. לכתוב מכתבים, לקרוא. לחפש חברים לעט, בעיתון, במפגשים של תנועת הנוער. להיפגש, פעם פה , פעם שם. וכשנפרדים, לומר: אני אכתוב לך, תכתבי לי, אני כבר מחכה לקבל מכתב ממך. ונפרדים.

פעם אנשים היו נפגשים, אחר כך נפרדים, ומדי פעם כותבים זה לזה. מעת לעת, היו כותבים כי יהיה נחמד להיפגש. אחר כך היו מתכננים את המפגש, מקווים לו, ואז היו נפגשים וחוזר חלילה.
אם המפגשים היו תכופים וטובים, היו נוצרות חברויות. חברויות קרובות.
איך אומרים: אתה רואה אותו? הוא חבר-נֶפֶש שלי. אנחנו כל הזמן יחד, גם כשאנחנו לבד.

ועכשיו, הרשת.
אנשים נפגשים. נפגשים בדרך כלל, ברשת. אין בעיות כמו פעם: איפה להיפגש, מתי. זה שייך לעבר. רוצים? נפגשים. מייד. כאן ועכשיו. אין מגבלה של זמן, של מרחק, של גיאוגרפיה. אין גם צורך להשקיע בלהיפגש. אין צורך בלהעמיק מדי לפני מפגש או במפגש עצמו. זה לא נחוץ. המכַנים המשותפים, משותפים כיום הרבה יותר מאשר פעם. הרשת מרַשֶתֶת. לא בכדי נקראה האינטרנט על ידי האקדמיה ללשון העברית – מִרְשֶתֶת. הרשת מגמאת ומגמדת מרחקים, מקרבת רחוקים והדבר המעניין ביותר: מקבצת ומחברת זרים מוחלטים: בצ'אט, בפורומים, בדואר אלקטרוני.
כך גם הילדים שלנו. כך בדיוק. אנחנו מחנכים אותם להיות פתוחים. לעצמם, לחבריהם, לעולם. מראים להם שטוב לתָקשֵר. צריך להיות עדכני, לא לפגר. לא להיות אחר. יחד עם הלימודים, החוגים, תנועת הנוער. לתָקשֵר כיום, זה הרבה יותר. הרבה יותר פעמים, עם הרבה יותר אנשים, הרבה יותר זמן, ורצוי גם במקביל: בנייד, ברשת, בנייח, בדוא"ל. במקביל. להיות פתוחים וקשובים לעולם: ברשת. ללמוד? ברשת. לשחק? ברשת. הרבה יותר כייף לשחק ברשת. חוויה יותר עשירה. יותר מעצימה. בעיקר במשחקי רשת, על הרשת. הילדים שלנו יוצרים סדר חברתי חדש. ברשת. הם מתקבצים בקבוצות כיום, הרבה יותר מהר מאשר אנחנו התקבצנו. 'טובים' נגד 'רעים', לזמן קצר. אחר כך מתחלפים, וחוזר חלילה. נפגשים המון. המון. ברשת. מכירים היטב אחד את השני. מהרשת. השמות? לא חשוב. הכינוי – זה מה שחשוב. זה מה שקובע. יש קלאן. "אלה קלאן של תותחים במשחק". בריתות של קלאנים נגד קלאנים אחרים. פגישות. הם גם מדברים הרבה יותר ביניהם מאשר אנחנו מדברים בפגישות באמת. יש להם שפה וז'רגון משלהם. הם מדברים ברשת Overlay, מעל למשחק, בקבוצות.  הוא חבר-רשת שלי, אבא. חבר-נפש במהדורה מודרנית.

עולם הפוך. לפחות לילדים שלנו.
פעם הילדים היו נפגשים באמת, נפרדים, כותבים, מצפים, מתכננים נפגשים שוב.
כיום, הילדים נפגשים הרבה יותר, אבל ברשת, ולעתים רחוקות הם נפגשים באמת.

אבל יש תקווה. המכניזמים הסוציולוגיים הטבועים בנפש האדם לא נעלמו. הם רק שינו צורה. הכול אותו דבר, כמעט. רק הפורמט – אחר.

הילדים שלנו שמכירים זה את זה ברשת, דרך משחק האסטרטגיה המשוחק על הרשת, באמצעות הרשת, עושים זאת כל אחד מהחדר שלו. מהמחשב שלו. בסביבה הביתית שלו. זה נוח. זה הבית.
אבל מעת לעת, יש התרגשות ברשת. יש מפגש. יהיה כייף, ניפגש. סוף סוף נכיר באמת אחד את השני. איזה כייף יהיה. מעניין מי זה YOC? הוא הכי תותח בקלאן שלנו.

השיחה הולכת ככה:
אבא, היום אני הולך למפגש.
יופי, אני אומר. בטח תפגשו את כל החבר'ה שלך מהמשחק.
בטוח, הוא אומר, יהיה אחל'ה. אני לוקח את המחשב שלי. כולם מביאים את המחשב שלהם.
בשביל מה, אני שואל? אתם הרי הולכים להיפגש, לא?
אבא, אתה לא מבין. אנחנו נפגשים ל LAN Party, כולם מתחברים לרשת אחת גדולה, ומשחקים. קלאן נגד קלאן. אני לא מבין, אני אומר. אתם הולכים להיפגש לא? אז בשביל מה המחשב? הרי אתם כל הזמן ביחד ברשת, אז כשסוף סוף נפגשים, אז שוב עם המחשב וברשת? בשביל מה לפרק את המחשב מהבית, להכניס לאוטו, לנסוע חמישים ק"מ, להרכיב מחדש ולשחק שם?

עולם הפוך: נפגשים באמת, אבל למעשה, ברשת.

הגיע סוף השבוע, שעת ערב. פרקנו את המחשב, (מחשב חדש: פנטיום 4, מזווד ומדוגם, בן חודש…), העמסנו על האוטו, ונסענו.
לא רק אנחנו, מסתבר. עוד כמה מאות ילדים גם כן. זאת אומרת אבא שלהם, הילד והמחשב. ותחזור בשש בבוקר לקחת אותי, אבא.

לקיבוץ. באחד הקיבוצים בסביבה, מדי כמה שבועות מתנהלת LAN Party, מסיבת רשת. בעבור תשלום לא גבוה במיוחד לילד, אפשר לקנות את הזכות להיכנס לאולם חדר האוכל של הקיבוץ. לא לאסיפת חברים, חלילה. לא לארוחת בוקר או ערב. לא לראות הצגה של 'אומנות לעם'. אלא לראות את העם בפעולה.

ה – קלאן
לאורך עשרות שולחנות המוצבים בשורות, נפרסות מאות עמדות למחשבים, ומאות ילדים גודשים את האולם. כל אחד עם המחשב שלו, מגיעים, מתחברים לרשת, ומשחקים קלאן מול קלאן עד הבוקר למחרת.
סוג של פגישה.

בכניסה לחדר האוכל של הקבוץ, אותו קבוץ שהסבא של הילד היה מחבריו בעת שהגיע לארץ לפני קום המדינה, על לוח המודעות, פגשנו הודעה לחברים.

כך בערך היה כתוב במודעה: "בשבוע הבא, תיערך אסיפת חברים בחדר האוכל. אנחנו מפצירים בכל החברים להגיע ולהשתתף. ייערך דיון עם נציגי התנועה בנושא: "הקיבוץ – לאן?"…..

מהי מסיבת רשת – מתוך מדריך ILF

הנה סיפור של מנהל על ניהול ועל ידע.
חיל האוויר בדרך החכמה – מיזם 'עץ הדעת'
המנהל הראשון, קצין בכיר ביותר בחיל האוויר, סקר את אסטרטגיית ניהול הידע בחיל. המתווה והמערך שהוצגו היו בהחלט מרשימים. חיל האויר.
מספר עקרונות יסוד הותוו: להקים תשתית תומכת כלל ארגונית שבאמצעותה לתת לכל אחד את מה שהוא צריך לצורך ביצוע תפקידו, להביא לכך שכל אחד לוקח אחריות קבועה ורצופה על מה שבתחום מומחיותו (כולל – להפיץ ולתעד את תחום מומחיותו, בעצמו), ללמוד מכך את התובנות והמשמעויות ולגזור מכך פעולות פרקטיות כדי להגביר את היעילות ואת האפקטיביות של הארגון לצורך מימוש מיטבי של מטרותיו.

לצורך כך החיל הקים מערך ארגוני מורכב מכל הדיסציפלינות הרלוונטיות המרכיבות את עולם התוכן של ניהול הידע: התרבות, תהליכי העבודה והתשתיות התומכות. צוותים העוסקים בפתוח התורה הייעודית לנושא בחיל, צוותים אחרים עוסקים בתכנון הטמעת התורה בארגון בדרך של פתוח ארגוני, טיפול במרכיבי התרבות הארגונית, ומערך טכנולוגי שלם העוסק בקליטת ובפתוח טכנולוגיות ותשתיות המאפשרות את מימוש כל המטרות שהוצגו לעיל: לשנע לכל אחד את מה שהוא צריך, לאפשר לכל אחד 'לקחת אחריות' על תחום מומחיותו ולבטא זאת בפועל. הכתבה בהמשך הופיעה לפני פחות משנה ב 'הארץ' והיא מתארת את התשתיות הטכנולוגיות התומכות את המהלך הארגוני.

מהלך ארגוני זה מקבל גיבוי בלתי מתפשר ממפקד חיל האוויר, באמירה ובמעשה. הקצין הבכיר שדיבר בכנס עומד בראש צוות ההיגוי לכל התכנית ועל ההנעה של התכנית מופקד ראש המיזם, טייס קרב. מנהל ידע נחוש, יזם ברוחו ובמעשיו, ובעל ראייה ארגונית ומקצועית רחבה, הנמנה על פורום מנהלי הידע בארגונים בישראל.
מה עושים שם?
בוחנים את תהליכי הליבה של הארגון, אחר כך מאתרים את צרכי הידע של הלקוחות או השותפים לתהליכים אלו, או את פערי הידע. בהמשך ממפים את תחומי הידע, מאתרים את המומחה או המומחים לתחומי הידע שאותרו ויוצרים סל שלם של פתרונות תפורים לצרכים אלו בדמות סביבת עבודה חדשה ומודרנית הכוללת תורה, תהליכי עבודה מעודכנים ומארג של אתרי אינטרה-נט כתשתית תומכת, באמצעותם החיל מנהל את תהליכי העבודה שלו: המומחים מביאים את הידע הנדרש לפעולה, והשותפים לתהליך מבצעים את תפקידם תוך הישענות על ידע זה. לפי מה ששמענו בכינוס המקצועי, קיימים כבר עשרות רבות של אתרים כאלו כתשתית פעילה ומניבה.
נתונים, מידע וידע
אחת הסיפורים המעניינים מפי אותו קצין בכיר נוגע לסוגייה של ההבדל או הגבולות בין נתונים לבין מידע לבין ידע. מבלי להיכנס לעומק ההבדלים (ויש הבדלים) הוצג הנושא דווקא דרך מערך הקשרים שבין מטה הארגון והתורה הנוצרת בו לבין השדה (הטייסת) והפעולה המתרחשת בו – ומחזור החיים בו שני רבדים אלו פועלים. המטה מייצר תורה, שיטות פעולה ומתודולוגיות. זה הידע. ידע זה נבנה על בסיס נתונים הנאספים מהמערכות התפעוליות, מניתוח לקחי עבר, ממידע המגיע ממקורות שונים בארגון. ידע זה מועבר מהמטה לשדה. שם, בשדה, מתייחסים אליו כנתוני בסיס לפעולה. מעשירים ומעבים נתונים אלו לפעולה מעשית. תוצאת פעולה זו, הדרך בה בוצעה, המשמעויות והתובנות הנגזרות ממנה והערכתן – זה הידע החדש הנוצר שם. ידע זה מוחזר אל המטה ושם מתקבל כנתוני בסיס לעדכון הידע או ליצירת ידע חדש, וחוזר חלילה.