מסע, מסה ומשא – תצפית על ארגונים, ניהול וידע

בשבת בבוקר, יום שרבי, פנינו למסע ביער חולדה, מסע אל תחילת המאה הקודמת, ימי מחסור ומלחמה. מסע בין תחנות ההתישבות והקרב של חולדה. שם בין שרידי העצים שנטעו על ידי 'תרומת עצי הזית' של יהודי גרמניה, פסענו מבריכת המים של 'קו השילוח' שהוביל מים לירושלים הנצורה, אל כרמי חולדה, המשך אל קברו של לוחם ההגנה צ'יזיק שנפל בקרב בו הסתערו אלפי ערביי האזור על חצר חוות הנוטעים בחולדה. אותו צ'יזיק שאחותו שרה נהרגה לצד טרומפלדור בקרב ההגנה על חצר תל חי.

שם אל מול קברו, אפשר לראות את שדרת הדקלים המובילה אל הבית של מי שלא ביקר בו מעולם.

בית הרצל, מתוך אתר האינטרנט של הקרן הקיימת לישראל

בית הרצל. הבית שהרצל לא ביקר בו מעולם למרות שקרוי הוא, על שמו. בית יפהפה שנבנה על מנת לשמש אכסנייה לאגרונום בריש מנהל חוות הנטיעות ולפועליו, ושהוחלף כעבור מספר שנים על ידי האגרונום וולקנסקי עם פועליו שלו. בבית, אגב התגורר האגרונום בקומה השניה, לבדו. פועליו נאלצו להסתפק בקומה הראשונה. ניטעו במקור כ 12,000 שתילים ונותרו אחר פגעי הארבה והפרעות רק כ 3,000. זה הבית שבו ובחצרו התגודדו יושבי חצר חולדה, ושם לחמו בפורעי תרפ"ט.

בקומה השניה של בית הרצל ביער חולדה, באולם הכניסה, אפשר לצפות בתכנית מסע שהתווה חוזה מדינת היהודים. שם, בתוך ארון תצוגה, אפשר לצפות ב 'ארץ ישנה חדשה', תעתיק החיבור "אלטנוילנד" פרי חזונו של הרצל.

על הקיר ממול תלויה תכנית המבנה של 'בית הרצל', תכנית מצהיבה של אחוזה ששוּמרה על ידי הקרן הקיימת לאחר עשרות בשנים של עזובה ושממון.  הרצל, שראה את השטח החשוף בנסיעתו מהשפלה לירושלים בעת ביקורו בארץ, הגה את רעיון הייעור והנטיעות של חלוצי חולדה בתחילת המאה העשרים.

על שולחן הכתיבה המיושן של האגרונום בריש, מתחת לתכנית הבית, מונחת תכנית הייעור המקורית של היער. כמה עצים לטעת והיכן. כך צמח לו בסופו של דבר היער הראשון שנטעה הקרן הקיימת לישראל.

במעלה גרם המדרגות של בית הרצל, מגיעים לאכסדרה ולמבואה בסגנון מרשים ומאופק, כמו הבית עצמו. ובתוך הבית, נאוה, אחותה של אלפא, הבת הבכורה של קיבוץ חולדה, מקבילה פנים מאירות אלינו. הסיפור על בית הרצל ועל יער חולדה, מפיה, הסיפור מקבל צבעים חיים מעֵבר למלים. 

ביציאה מן הבית, פנינו הלאה מזרחה אל עבר חורשת רחל, חורשה שניטעה לזכרה של המשוררת שנפטרה ב 1931, משוררת שחלוצי חולדה הכירו והוקירו.

תחנה נוספת היא בעצם אחת התחנות הראשונות של מסע חלוצי נוטעי חולדה: בור המים. המים, המשאב החיוני ביותר במזרח התיכון היווה גם כאן את מרכז הבעייה עם ערביי הסביבה. זו באר שנחפרה אז לעומק של 189 (!) מ' על מנת להגיע אל מקווה מים כדי לא להיזקק לביר חמשה, הבאר של הכפר הערבי השכן שתושביו מנעו מים מיושבי החווה.

תחנה אחרונה במסע: על אחד מקירות בית הרצל שבקומה הראשונה, נמצא ציור דיוקנו של הרצל, פרי כשרונה של חברת קבוצת שילר שכך כתבה:

"אם לא תרצו, תשאר רק אגדה…"

הנה כמה מקורות על המסע:

בית הרצל – מתוך אתר הקרן הקיימת לישראל

יער חולדה – מתוך אתר סנונית

יער חולדה – מתוך אתר מפה

בית הרצל – מתוך אתר סחל"ב של האוניברסיטה העברית

בתחילת 2000, מעט לאחר שהחילותי את פעילותי כמנהל ידע בארגון, עסקתי באופן אינטסיבי בהבהרת הנושא של ניהול הידע בארגון, ובתוך כך נתקלתי במאמר שמובא בהמשך. תרגמתי את רוב חלקי המאמר לעברית והפצתיו בין עמיתי לארגון על מנת שילמדו על כמה ניסיונות בתחום ניהול הידע.

מעניין להתבונן כמעט ארבע שנים לאחור על מה שארע מאז. הנה המאמר לפניכם.

כמה חשובות הן יוזמות לניהול ידע?

לפי מחקרים של חברת הייעוץ KPMG כ 80% מהחברות הגדולות בעולם מיישמות בפועל תכניות לניהול ידע.חברת Radicatti מקליפורניה חוזה כי שוק כלי ניהול הידע בעולם יגיע עד 2004 לכ – 10 מיליארד דולר.
 
על אף זאת, יוזמות ניהול ידע נכשלות, כמעט באותו סדר גודל ליוזמות שמצליחות. כישלונות כאלו אינם נידונים או מוצגים בכנסים, אפילו לאחר שפרויקטי ניהול ידע מיושמים במלואם, עובדים עדיין מוצאים את עצמם מתמודדים עם הצפת-יתר, היעדר זמן לשיתוף ידע וכפל מאמצים. נוסף לכך קיימת בעיית הטכנולוגיה – באחת החברות סקרו את שביעות הרצון של המשתמשים ממערכת ניהול הידע שלהם, והיא דורגה במקום ה 22 (!).
 
נאמר רבות על כך שאנחנו לומדים יותר מהשגיאות שלנו מאשר מההצלחות שלנו.בימים אלו חברות רבות מעודדות מנהלים ל"הכשל יותר" – כלומר, לקחת יותר סיכונים. האם לא היה נכון יותר, ללמוד משגיאותיו של מישהו אחר במקום לעשות שגיאות בעצמך? האם אוסף של ניסיונות גרועים יכול להיות מועיל יותר מניסיונות טובים?
 
בהמשך יוצגו מספר סיפורי יוזמות ניהול ידע – שכשלו..

למה לטרוח?
חברת Pillsbury החלה את מאמצי ניהול הידע שלה ב 1996 ביחידת המו"פ שלה, אשר בה 500 מדענים, טכנולוגים ואנשי תמיכה משרתים 14 יחידות עסקיות שונות. לא כל יוזמות ניהול הידע יושמו כפי שתוכננו. רבים מצוותי המו"פ עבדו על מוצרים שנשענו על קמח, חמאה ובצק. אחד המדענים שנתקל בבעיות הקשורות בחמאה בה השתמשו בייצור אחד המוצרים יזם הקמת פורום של בעלי עניין מקרב יחידת המו"פ כולה, בו יוכל כל אחד מהמשתתפים לתרום ידע, עצה או ניסיון קודם כדי להגדיל את איכות המוצרים.
יחידת המחשוב הקימה סביבה וירטואלית ברשת הארגונית שעוצבה במיוחד לאפשר שיתוף ידע בענייני חמאה. פותח יישום מיוחד לנושא שכללה מספר שאלות מעוררות מחשבה ואתגר, והודעה על הקמתו והפעלתו שוגרה בדואר האלקטרוני לכל מאות העובדים במו"פ. המהנדס שיזם את העניין, המתין לידע ש"יזרום" במערכת. לאחר ששה חודשים, הוא עדיין חיכה – איש לא נכנס ליישום. היישום דמם לאיטו , ולבסוף נסגר.

"זה לא שלא היה ידע חיוני לנושאי החמאה בחברה – ההפך הוא הנכון. העניין הוא שלא היה לאף אחד שום תמריץ או סיבה להשקיע זמן ואנרגיה לפתור בעיות של אחרים. התרבות לא תגמלה או הכירה בפעילות מסוג זה. למעשה כמה מהסמנכ"לים בחברה נבעתו לנוכח האפשרות כי אנשים "שלהם" יעבדו על מנת לעזור לצוותים אחרים.."
 
מאמץ החמאה נכשל משום שיוזם העניין התרכז ברווח שיהיה לארגון כתוצאה מכך מבלי להביא בחשבון מה התמריצים שיוצעו לאנשים על מנת לתרום מהידע שלהם: אנשי המחשוב התרכזו בלפתח את היישום היפה והטכנולוגי ביותר. בקיצור שניהם רצו לפתור בעיה, הם רק לא טרחו לברר מה הבעיה האמיתית אותה יש לפתור..
בחברה קראו לכך "שדה מלכודת החלומות". "אל תניח כי אם תבנה את היישום, אנשים יבואו, קודם שאל מה הבעיה העסקית אותה יש לפתור.אם אינך מוצא תשובת מתקבלת על הדעת , אל תיכנס לזה!".
 
בקרת איכות
אפילו בעלי ניסיון רב בניהול ידע יכולים לשגות שגיאות קריטיות. אחד המנהלים הבכירים בחברת הייעוץ לניהול ידע של IBM , מספר על כך . חברת הייעוץ של IBM כוללת 140,000 יועצים ב 160 מדינות והיא הספק הגדול ביותר של שירותי טכנולוגיות מידע.מה ששכח מנהל זה הוא לנהל את ההון האינטלקטואלי של יחידתו שלו..
בתחילת הפעילות של IBM זוהה הצורך לנהל בצורה מושכלת את משאבי הידע של החברה בנושא קשרים עם לקוחות והם יצרו סביבת אינטרה-נט שבו תועדו קשרים אלו ומידע נוסף על הלקוחות. כשהחברה גדלה , התהליך בו היועצים מתעדים את הידע לא הורחב בהתאם לגודלה של החברה."לא עלה על דעתנו שאנחנו צריכים לנהל את התוכן…".
על מנת ל"יישר" את העניין, מנהלים הפעילו בתחילה בשיטת "המקל והגזר" כלומר, תמרוצים לעדכון המאגר. כל אחד שתרם מידע – הוכר והוערך ע"י המנהלים בחברה, בפני כל החברה. העיקרון היה , מי משעביר מידע ומשתף , יקבי בונוסים בשיחות ההערכה השנתיות. התברר , כי 90% מהמידע הועבר למערכת לקראת סוף השנה…….
גרוע מכך – לא היה תהליך שמבקר את איכות המידע שנתרם למערכת, לא רק שכל המידע הגיע באותה עת (סוף שנה) אלא היה ארוך מייגע ולא תורם. בסופו של דבר IBM תהליך המערב מומחים הפועלים ברוטציה בקהילה העוסקים בהקמת בסיס הידע לתמיכה.

אפילו לסיפורי אימה יש סוף חיובי: ב 1998 זכתה מערכת זו של IBM בפרס המערכת היעילה ביותר בסקר של קב' הייעוץ Giga.
 
מספיק מסוכן
חברת תוכנה מצליחה הקימה קבוצה לתמיכה בקווי המוצר אותם היא מייצרת. הקבוצה בנתה פתרון עטור-פרסים המבוסס על פתרון בעיות באמצעות טכנולוגיה חדשנית ודורגה במקום גבוה מאוד אצל המשתמשים.למרות זאת הקבוצה המשיכה להפסיד כסף בקביעות בפרויקטים בהם עסקה.
 
החברה נעזרה בחברת ייעוץ כדי לאתר את הטעון תיקון. היועצים מצאו ליקוי במערכת ניהול הידע שהוקמה: "הם הקימו מערכת מידע המשוכללת ביותר הקיימת – אך לא השתמשו בטוב ביותר על מנת לנהל את עצמם…".
באופן אירוני , שורש הבעיה טמון בעובדה שיו"ר החברה היה "ביג צ'יף" בענייני ניהול ידע , כפי שהוא תפס את זה. היו"ר קרא מספיק (לדעתו) על מה שנכתב בנושא ניהול ידע, וזה היה מספיק מסוכן, כלומר, הוא ציפה שטכנולוגיה מתקדמת תתרום לבדה ליצירת תרבות ותהליכי שתוף ידע.
היועצים אתרו כי מה שבאמת נדרש לחברה הוא לא טכנולוגיה חדשה וחדשנית אלא תכנית לשינוי תרבות ארגונית לקראת הטמעת ניהול ידע. העברת ידע ושתוף בידע בקרב אנשי פיתוח תוכנה טומן בחובו תמיד מתח סמוי, והם קבלו את מערכת המידע בסקפטיות מופגנת. למרות הייעוץ שקבלו, החברה המשיכה להטמיע כלים וטכנולוגיות עם השפעה קטנה ביותר על התהליכים. ששה חודשים אחר כך, החברה פיצלה את קבוצת התמיכה המקורית, והם עדיין נאבקים באותן בעיות. "באופן בסיסי אנחנו עוסקים כאן בבעיה – כיצד להביא לזרימת ידע בארגון – זו אמנות , לא מדע…"
 
חשש מלהתחייב
באחד מארגוני הלוביזם בוושינגטון הייתה יוזמה להקים מערכת לניהול ידע כדי להגדיל את מספר החברים בלובי וכדי להביא לשיתוף ידע ביניהם לטובת הלובי. "הם ידעו שהם מאבדים חברים בקצב מסחרר ובתוך מס' שנים הם יהפכו לבלתי רלוונטיים, והם רצו לבחון אם הם ממנפים את יכולותיהם ואת הכשרונות של עובדיהם בצורה המיטבית. הם היו פתוחים לכל יוזמה משתוף מידע ועד למערכות ניהול ידע , ומה לא".
 
הארגון לכאורה היה מוכן לשעוט קדימה לכיוון ניהול ידע, הם שכרו CKO (מנהל ידע) העמידו לרשותו תקציב משמעותי. הם העסיקו שתי חברות ייעוץ, והייתה להם כבר סביבת אינטרה-נט פעילה וסביבת משתמש מתקדמת ביותר. אך למעשה, התברר כי החברה לא הייתה מוכנה בכל העוצמה להתחייב ולתמוך ביוזמת ניהול הידע. מנהלים לעתים אומרים כי הם מעונינים בכך, אך בד בבד הם גם מתנגדים לעשות זאת.
 
עובדים רבים בחברה זו האמינו כי מעמדם המקצועי תלוי בידע שלהם ומה אחרים לא. גישה זו הובלה מלמעלה למטה, ולא הייתה רק נחלת העובדים בלבד. היה מסר סמוי של "אל תשתף פעולה עם מחלקה אחרת, כי הם יקבלו תקציב יותר גבוה והתקציב שלנו יקטן..".
 
חברת Delphi, חברת תוכנה נשכרה להקמת מערכת ניהול ידע, והחליטה לבצע סקר ניהול ידע בחברה זו, במהלכה נשאלה השאלה האם מתאפשר לעובד ממחלקה אחת להתעדכן המה שנעשה במחלקה אחרת. התגובה בכל הארגון הייתה שהם יעשו מאמצים שלא לשתף בידע.
היועצים הסבירו לחברה שכל עוד אין שינוי בתרבות הבסיסית של הארגון, לא ניתן להטמיע מערכת מידע – ומה שנדרש הוא הובלה ומנהיגות של המנהלים בחברה מלמעלה למטה כדי שזה יצליח. המנהלים קפאו, הם סירבו לקחת על עצמם אחריות לעשות שינויים כה דרמטיים. הם לא עשו דבר בעניין זה.
 
הלקח הכואב מסיפור זה הוא שלעתים הנהלה אינה מוכנה ללכת לניהול ידע, לא חשוב מה היו ההצהרות "כלפי חוץ" בעניין זה.

עד כאן מרביתו של המאמר.

וכיום בישראל? מעבר לתובנות שפרסמתי כאן, ראוי לציין כי עדיין יש אי-בהירות לגבי נושא ניהול הידע בארגונים: בארגונים גדולים רבים מפעילים תכניות ניהול ידע, ממנים מנהלי ידע ומשקיעים בכך תקציבים ומאמצים ארגוניים גדולים. מצד שני, בארגונים גדולים אחרים, הנדרשים להתמקד ולהקטין תקורות, בוחרים לסגת מניהול ידע ולקצץ בפעילות, לעתים עד לאפס.

עדיין יש כברת דרך רבה להכרה ולהבנה כי ניהול ידע ולמידה ארגונית קריטיים לשיפור הכושר התחרותי של הארגון בסביבה העסקית בה הוא פועל.

תחת הכותרת "מה מנהל הידע יודע? – דוגמה ראשונה" ניסיתי לשרטט קווים לדמותו של מנהל ידע.

שכני לבית 'רשימות', עורר את זכרוני ברשימתו הערב לגבי הרושם שקבלתי למקרא מודעת הדרושים הראשונה שבה נדרש מנהל ידע.

במבט ראשון ומעט מחוייך, ראו אילו כישורים נדרשים לתפקיד 'מנהל ידע':

ידיעות אחרונות, לוח דרושים, 2.7.2002

מבקשים שיהיה:
'כימאי' (בעל ניסיון באנליזות…),
מנהיג עם עבר (שמבין באסטרטגיות)
מנהל עם רקורד (בעל ניסיון בהובלת תהליכים בארגונים גדולים)
עתיר ידע (יש ארגון שאינו עתיר-ידע?)
מנתח מערכות מנוסה (היכרות מעמיקה של מערכות מידע)

כשמתרגמים את נוסח המודעה לשפת 'ניהול הידע' זה כבר נראה די ברור, מנהל ידע עוסק בשלושת הרבדים עליהם כבר כתבתי כאן:

תרבות (מנהיגות, אסטרטגיה, הובלה, ניסיון)
תהליכים (תהליכים ארגוניים)
כלים (מערכות מידע)

בכל עת מנהל ידע נתקל בהרמת גבה בקשר לתפקידו, לעיסוקיו ולנחיצות בתפקיד ובעיסוקים אלו.
בהמשך ל "זה", ול "זה", לאחר מספר שנים של פעילות בנושא ניהול הידע בישראל, אני משרטט כאן תמונת מצב עדכנית בצורת שלוש תובנות על ניהול ידע. אלו תובנות שלי שמבוססות על מאמר שפרסמתי לפני מספר חודשים בגיליון היובל של הירחון המקוון 2-Know שעיקריו מובאים כאן.

תובנה ראשונה: 'ניהול ידע' ? – בואו נבין קודם מה זה וגם – מה זה לא…..

ניהול ידע הוא תהליך שינוי התומך את הארגון ליצירת ערכים עסקיים חדשים וזאת על ידי הטמעת תרבות מתאימה, אפיון ופתוח תהליכים עסקיים ותמיכה בהם על ידי כלים ותשתיות תומכי ידע. תהליך שינוי זה דורש ניהול.

בפועל, מנהלי ארגונים ומנהלי הידע עוסקים במאמץ רב ב 'החדרת' רעיון ניהול הידע והלמידה הארגונית. למעשה, המשמעות היא שעל מנת לשרוד והוביל בעולם תחרותי ולשפר את הכושר התחרותי, על הארגון להשתנות, לפעול אחרת, להתחדש, לצמוח. 
זו סוגיה מורכבת ומסובכת (Complicated and complex), אין ניצחונות מהירים, ובעיקר: אין קיצורי דרך.
יש לטפל בתרבות תחילה, אחר כך בתהליכים ובהמשך להכין כלים ומנגנונים כתשתיות תומכות ידע. להובלת התהליך נדרשת מנהיגות של הדרג הבכיר ביותר בארגון, שלא תמיד מצויה, קשב ארגוני שאינו תמיד ממוקד לנושא זה ומשאבים תשתיתיים שאינם ברורים ומובנים מאליהם. 
זהו מסע ארוך לעבר הארגון הלומד ומנהל הידע.

תובנה שנייה: רוצים לעשות 'ניהול ידע' ? – תעשו, אל תדברו על 'ניהול ידע'…..

מנהלים בכירים המובילים ארגונים על עבר מובילות עסקית, משכילים להבין כי יוכלו לנווט במסע אל היעדים העסקיים שהציבו רק על ידי יצירת ערכים עסקיים חדשים. (בהמשך תבוא רשימה שלי על ערכים עסקיים חדשים). ערכים עסקיים אלו מבוססים על יצירת ידע חדש. ידע חדש לעולם נשען על למידה מהעבר, על שתוף בהווה ולקראת מימוש החזון והייעוד העסקי של הארגון לעתיד. אפשר לתרגם כל זאת למונחים מוכרים מעולם התוכן ומההמשגה של ניהול הידע: תחקיר והפקת לקחים, תובנות, עבודת צוות, קהילות לש תוף בידע, שימור, הפצה, תיעוד ועוד.
הארגון העסקי אינו טרוד בלימוד ההמשגה החדשה של ניהול הידע וגם אינו צריך להבין זאת, אלא להמשיך לעסוק בתהליכי הליבה. החשוב הוא שייווצר ידע חדש, שייווצרו ערכים עסקיים חדשים שיעלו את ערך הארגון בעיני בעלי המניות, הלקוחות והעובדים. לכן הרוצה להצליח בניהול ידע – יתכבד ולא ידבר על ניהול ידע – אלא יעשה ניהול ידע…

תכנית ניהול הידע בארגון מתמקדת בתמיכה באחד התהליכים המרכזיים בליבת העיסוק של הארגון. התכנית ראוי שתתמוך בתהליך אפיון, פיתוח והטמעת מוצרים ושירותים חדשים אותם מייצר הארגון ללקוחותיו. צריך לבחון מה חותר כנגד קיצור משך הזמן האורך לפתח ולהחדיר מוצר חדש לשוק, ומה ניתן לעשות על ידי תהליכים וכלים של ניהול ידע לקיצור משך זמן זה. תמיכה של ניהול ידע בתהליך זה תזכה לקשב ארגוני ולשיתוף פעולה היות וזו נמצא בקו אחד עם מה שהארגון עושה.

תובנה שלישית: רוצים בכל זאת לדבר על 'ניהול ידע' ? – עשו זאת בקרב מנהלי ידע….

מה עושה מנהל ידע בארגון? כתבתי כאן בעבר על כך. מנהל ידע שותף ביצירת תכנית ניהול הידע והלמידה הארגונית ביחד עם הנהלת הארגון, במסגרת תפקידו עליו להציע חלופות ולקדם יוזמות התומכות בצירי העיסוק הליבתיים בארגון, ואחר כך עליו לפעול על מנת להניע את גלגלי תכנית ניהול הידע בארגון. המטרה של תכנית ניהול הידע בארגון הינה להפוך את הארגון להיות ארגון לומד ולהפוך כל מנהל וכל עובד למנהל ידע. ידע מעשי רב על תהליכים ועל תוכניות של ניהול ידע בארגון 'הלכה למעשה', נמצא ומרוכז קודם כל אצל מנהלי הידע בארגונים העוסקים בכך בפועל.

ניהול הידע הוא דיסציפלינה חדשה ומתגבשת ומחפשת את מקומה בעולם המקצועות בארגון. עיצוב מקצוע חדש הוא תהליך ארוך וממושך. הדרך לעצב מקצוע חדש היא לבנות בסיס ידע רחב בתחום. לצורך כך, כחלק מפעולתם בתוך הארגון בו הם מועסקים, מנהלי הידע בעולם ובארץ תורמים באופן רצוף ושוטף לפתוח של גוף הידע לניהול הידע על מנת ליצור את ה – KMBOK, ראשי התיבות של ה – Knowledge Management Body of Knowledge.

דגם מוצלח לגוף ידע כזה אפשר לראות ב – PMBOK, זהו גוף הידע בנושא המוכר כיום של ניהול הפרויקטים (Project Management Body of Knowledge) שנוצר בהובלת ארגון ה – PMI, ראשי התיבות של ה – Project Management Institute, גוף בינלאומי שראשיתו בארצות הברית ששם לו למטרה לקדם את נושא ניהול הפרויקטים.

לפני זמן מה הבאתי רשימה בשם "זה", על ניהול ידע בארגון.
הצורך להציג תועלות ותוצאות מעשיות מתכנית ומתהליך ניהול ידע ולמידה ארגונית בארגון עסקי מחייב את העוסקים בכך להגדיר את המרכיבים העיקריים של התועלות והתוצאות.

הנה שני מרכיבים מרכזיים במאמצי ניהול הידע בארגון:

ניהול ידע מאפשר לארגון שני 'דברים':

• Efficiency – יעילות – לעשות את מה שהארגון יודע לעשות: יותר – יותר מה, יותר טוב, יותר יעיל, יותר נכון. במונחים פיננסיים עסקיים, הארגון, אם יעשה כך, ייצר יותר, ייצר יותר מהר, ימכור יותר, ימכור יותר מהר – כלומר: יגדיל את ההון. אם הארגון יהיה 'ארגון לומד ומנהל ידע' הוא יפעל ביעילות רבה יותר ויגדיל את ההון שלו.

• Effectiveness – אפקטיביות – לעשות מה שהארגון לא חשב שהוא יודע ויכול לעשות: כלומר חדש, חדשנות, חידוש, לכאן מתחבר היטב ה Innovation וה Invention. בכך שהארגון יהיה ארגון לומד ומנהל ידע הוא ייצור ידע חדש, בכך שיהיה חדשן ויחדש ללקוחותיו הוא יפתח עקב כך ערכים חדשים, ערכים עסקיים חדשים, הוא ייצור ערך חדש ורב.

ראוי לזכור כי השווי האמיתי של ארגון בכלכלה הנוכחית הוא על פי הערך שלו, לאו דווקא על פי ההון.

יעילות ואפקטיביות הן שתי מטרות משלימות זו את זו, תיתכן הפעלתן במקביל, אם כי אסור להתבלבל ביניהן. בעולם של הארגונים בימינו, עתירי המסרים הכפולים, לעתים המציאות מעקרת את האמירות הפומביות.
למשל, בחזון הארגון מופיע "ארגון חדשני …וגו'". בפועל בארגון מקיימים פעולות להתייעלות ויעילות, ולערך החדשנות אין ביטוי מעשי.

איפה הסתירה?

חדשנות, ראשיתה בעתיד (Planning from the future),

התייעלות , ראשיתה בהווה (Planning for the future).

ידע חדש יווצר בארגון המקיים סביבה תומכת חדשנות ויצירתיות כמנוע צמיחה ליצירת ערכים עסקיים חדשים.

אם הארגון מצהיר פומבית (בחזון, ביעדים) כי המאמצים הארגוניים מופעלים ליצירת סביבה תומכת חדשנות ויצירתיות, אך בפועל מכוונים המאמצים הארגוניים להתייעלות, סתירה זו יכולה להסיג את הארגון, עשויה לשדר מסרים סותרים לעובדיו ובכך לבלום אותו מלממש את ייעודו.

אין מה לעשות: כשמנסים להסביר למנהלים בארגון מה זה ניהול ידע, (וכאשר ההסבר על הרצף הנכון: תרבות-תהליכים-כלים תומכים – אינו 'מוכר' את הרעיון) בוחרים להפוך כיוון ולהסביר זאת דרך הדוגמא הטובה ביותר, המוחשית ביותר, ואומרים למנהל בערך כך: נקים אתר אינטרה-נט, נרכז בו את כל מה שדרוש לנו, והעסק – יזנק קדימה..

הנה סיפור מהחיים, דוגמא לדיאלוג, לא דמיוני בין מנהל לבין מנהל הידע שלו:

המנהל:
"ניהול ידע, אמרת. כן, מה זה בעצם?
מנהל הידע:
"נקים אתר אינטרה-נט ונרכז בו את כל הידע הקיים בארגון – כל הנהלים, הוראות העבודה, תיקי המוצרים, מידע על הפרויקטים – ועוד"
המנהל:
"אה, אתה מתכוון לפורטל?
מנהל הידע:
"נכון, זה יהיה השער לכל הידע הנדרש לנו, במקום אחד"
המנהל:
"מצוין. זו בדיוק הבעיה שלנו!, זה בדיוק מה שאנחנו צריכים. הרי אתה יודע שכל המידע שאנחנו צריכים לא נמצא במקום אחד, במקום בו כולם יכולים לגשת אליו ולראות אותו"
מנהל הידע:
"נכון, אני צריך הנחייה שלך למערכות המידע בארגון, הם כבר יקימו לנו את התשתית הטכנולוגית, ואז נהיה יותר יעילים ויותר אפקטיביים"
המנהל:
"אין בעיה. אני שולח דוא"ל למע' מידע, תקבל את כל הגיבוי, תוך חודשיים אני רוצה לראות הדגמה של האתר בישיבת ההנהלה"

כתבתי כאן כבר כי ניהול ידע תכל'ס בארגון נתפס קודם כל ככלי טכנולוגי, ומערכת טכנולוגית היא המדגימה תשתית התומכת ניהול הידע בארגון.

מנהל הידע שלנו, מהדיאלוג הלא-דמיוני הנ"ל, יכתת כעת רגליו, יותר נכון – ישרך רגליו, אל מערכות המידע בארגון, ולאחר מסלול ארוך יצליח (אולי) להקים אתר אינטרה-נט כפי שרצה מראש.

על פי הניסיון שלי, האתר הזה יוותר ריק, ודבר לא יזרום בצנרת….וכל כך למה?
משום שהקמת אתר, ללא הטמעה וחיבור ישיר אל התהליכים העסקיים המרכזיים של הארגון, לא יביאו לתוצאה המקווה.
גם אם יהיה ניתוח של התהליכים והצבעה עליהם כעל כורח עסקי וצורך ארגוני, אין די בכך.

מניסיוני, גם אז יוותר האתר מיותם.
או אז, לכשתהיה התבוננות אמיתי של ההנהלה אל הנושא, תעלה ותצוף שאלת השאלות שכל עובד ידע שואל עצמו בארגון: אמי"לי? (אז מה יוצא לי מזה…?).

כלומר, בבסיס כל מאמצי ניהול הידע הארגוניים טבועה בחוזקה שאלת האמון הארגוני. זו התשתית תומכת הידע האמיתית.

הנה דוגמא לתשתית תומכת ידע בארגון. לאו דווקא תשתית טכנולוגית. 
הספר הנקרא: "אמון – התשתית לעולם העבודה", של המחברת אדל לין (Adele B. Lynn) שהופיע בעברית בהוצאת "פקר", תרגום: דורית לנדס.

אמון – התשתית לעולם העבודה

הספר מתאר את הקשר החיוני בין אמון לבין בניית תשתית נכונה בארגון, וסוקר את הקשר שבין מנהיגות מנהלים לבין הצלחה עסקית תוך ניצול מושכל של המשאבים האנושיים בארגון ושל הידע הקיים בו. 
זהו ספר חובה לכל מנהל, מנהל ידע ושוחר ניהול ידע על מנת להבין את חשיבות הטמעת תשתית תומכת ידע זו, תחילה.

זה הקישור לגרסה המקורית של הספר.

בעולם התוכן של ניהול הידע והלמידה הארגונית, כבכל עולם תוכן, יש שפה ומושגים. בהמשך, אתאר מדי פעם מונח או מושג מעולם התוכן הזה. הנה כמה דוגמאות: מוביל ידע, מוקד ידע, קהילת ידע וגם – פורטל.
הפעם אסקור בקצרה את המונח פורטל (Portal).
פורטל הוא אתר WEB, תשתית טכנולוגית היוצרת שער כניסה לנתונים, למידע ולידע הנדרש לכל צרכן. המונח Portal נגזר מהמלה Port, שער.
ומה כשעוברים את השער, ונכנסים 'פנימה'?
'בפנים' אמור הפורטל לספק את כל השירותים המרכיבים את סביבת העבודה הנוחה לצרכן, לעובד הידע: דואר אלקטרוני, מנוע חיפוש, שירותי אכסון, ארגון ואחזור של הידע הנדרש, דיונים וירטואליים ועוד.

מה בעצם 'קורה' בפורטל?
שער כניסה זה מהווה בעצם סביבה בה מתרחשת פעילות מרובת-משתתפים. זו סביבה בה מתקיים הקשר M2M, כלומר: Many to Many ('רבים לרבים'), כל-אחד לכל-אחד. סביבה פתוחה לכל, או סגורה לקבוצה ייחודית המעוניינת בכך. בפורטל מתנהלים חילופי ידע, ויצירת ידע חדש.

באופן מטאפורי, אפשר להתבונן על באר המים התנ"כית כעל הפורטל הארגוני הראשון.בנות ישראל היו מגיעות מעת-לעת אל הבאר, כל אחת מדרך ארוכה, או-אז היו משחררות את הגמלים לרעות, ומתפנות לעסוק במילוי כדי המים שהביאו אתן.

ומה עוד? ההתרחשות המשמעותית ביותר: סביב הבאר, בעת מילוי כדי המים, רשת הידע הייתה נפרסת, הסיפורים היו מתגלגלים: על הכפר, על השבט, על ראש השבט, על החיים, על הצאן והבקר, מצב הזריעה והתבואה, עונות השנה, על מחלות וילדים, על לידות ומוות ומה לא. מידע החל עובר מכפר לכפר, משבט לשבט, עובדות ודעות היו מוחלפות זו בזו, ידע חדש היה נוצר. ידע זה היה חוזר לכפר, וחוזר חלילה.

אז לא היה חשוב Look & feel אחיד, כולם נראו אותו דבר, מה שהיה חשוב בבאר היו המים: יש מים, אין מים, זכים יותר או פחות, יש זרימה, עוצמת הזרימה. וכנ"ל בסיפורים לצד הבאר: חדשים? מעניינים? מי המְסָפֵר? חדש בכפר? קרוב למקורות הידע?

כשמסתכלים על הפורטל כיום בארגון, השאלות – דומות.

נקודת מוצא לעיון על פורטלים

מגזין מקוון: http://www.portalsmag.com

בעולם התוכן של ניהול הידע בארגונים ובכלל מייחסים לידע תכונות עוצמתיות רבות: 'ידע זה כוח', ידע 'סמוי', ידע 'גלוי', מסתירים ידע, לא משתפים בידע, 'מגיע לי' בעבור הידע..
אלו שאלות יסוד בניתוח 'מצב הידע' בארגון. אחת הדוגמאות אותן אני מביא תמיד על מנת להמחיש באופן מטאפורי את נושא הידע וחמקמותו הוא סיפור אדם וחווה, התפוח והנחש.

בספר בראשית, פרקים ב' וג' , נטועים שורשיו של סיפור 'ניהול הידע' הראשון. עד שלא נגסו אדם וחווה מתפוח עץ הדעת, לא ידעו ולא ראו, לא חיו. לא בכדי נקרא עץ זה בשם 'עץ הדעת'. לא בכדי הוא מושווה בכתוב ל 'עץ החיים'. ההקבלה בין חיים לידע מסמלת לנו בצורה מאוד ברורה כי ידע=חיים. אי ידע= מוות. החפץ חיים – ילמד. הרוצה ללמוד – יֵיצֵא ויֵלֳמֵד.

ומי הושיט להם את התפוח? הנחש. כבר מאז 'משדרים' לנו מסר על הידע כמשהו סמוי, משהו שכמהים אליו, על גבול האסור, הבלתי-מושג, וגם נמסר בידי שליח מאוד מסויים – ערמומי וערום כנחש.

אם מעתיקים את הנאמר לעולם הארגונים, אפשר להבין בקלות מדוע נתפס הידע בארגוני כמשהו סמוי, אוצר כוח, וחיים. מרגע שידע האדם, הבחין בין טוב ורע, כמוהו כאלוהים עצמו. עד כדי כך רב כח הידע.

הסיפור מסתבר, מעורר מייד תגובות בארגונים: לכל ארגון יש את אדם, חווה, הנחש (הנחשים…) עצי הדעת, והתפוחים שלו…

בחרתי להביא את הקטעים הרלוונטיים מספר בראשית כלשונם. זה סיפור ניהול הידע הראשון בבריאה, כלשונו. הדגשתי מספר פסוקים בלבד.

בראשית פרק ב 
ז וַיִּיצֶר יְהוָה אֱלֹהִים אֶת-הָאָדָם, עָפָר מִן-הָאֲדָמָה, וַיִּפַּח בְּאַפָּיו, נִשְׁמַת חַיִּים; וַיְהִי הָאָדָם, לְנֶפֶשׁ חַיָּה. ח וַיִּטַּע יְהוָה אֱלֹהִים, גַּן-בְּעֵדֶן–מִקֶּדֶם; וַיָּשֶׂם שָׁם, אֶת-הָאָדָם אֲשֶׁר יָצָר. ט וַיַּצְמַח יְהוָה אֱלֹהִים, מִן-הָאֲדָמָה, כָּל-עֵץ נֶחְמָד לְמַרְאֶה, וְטוֹב לְמַאֲכָל–וְעֵץ הַחַיִּים, בְּתוֹךְ הַגָּן, וְעֵץ, הַדַּעַת טוֹב וָרָע….טו וַיִּקַּח יְהוָה אֱלֹהִים, אֶת-הָאָדָם; וַיַּנִּחֵהוּ בְגַן-עֵדֶן, לְעָבְדָהּ וּלְשָׁמְרָהּ. טז וַיְצַו יְהוָה אֱלֹהִים, עַל-הָאָדָם לֵאמֹר: מִכֹּל עֵץ-הַגָּן, אָכֹל תֹּאכֵל. יז וּמֵעֵץ, הַדַּעַת טוֹב וָרָע–לֹא תֹאכַל, מִמֶּנּוּ: כִּי, בְּיוֹם אֲכָלְךָ מִמֶּנּוּ–מוֹת תָּמוּת. יח וַיֹּאמֶר יְהוָה אֱלֹהִים, לֹא-טוֹב הֱיוֹת הָאָדָם לְבַדּוֹ; אֶעֱשֶׂה-לּוֹ עֵזֶר, כְּנֶגְדּוֹ….וּלְאָדָם, לֹא-מָצָא עֵזֶר כְּנֶגְדּוֹ. …..

בראשית פרק ג
א וְהַנָּחָשׁ, הָיָה עָרוּם, מִכֹּל חַיַּת הַשָּׂדֶה, אֲשֶׁר עָשָׂה יְהוָה אֱלֹהִים; וַיֹּאמֶר, אֶל-הָאִשָּׁה, אַף כִּי-אָמַר אֱלֹהִים, לֹא תֹאכְלוּ מִכֹּל עֵץ הַגָּן. ב וַתֹּאמֶר הָאִשָּׁה, אֶל-הַנָּחָשׁ: מִפְּרִי עֵץ-הַגָּן, נֹאכֵל. ג וּמִפְּרִי הָעֵץ, אֲשֶׁר בְּתוֹךְ-הַגָּן–אָמַר אֱלֹהִים לֹא תֹאכְלוּ מִמֶּנּוּ, וְלֹא תִגְּעוּ בּוֹ: פֶּן-תְּמֻתוּן. ד וַיֹּאמֶר הַנָּחָשׁ, אֶל-הָאִשָּׁה: לֹא-מוֹת, תְּמֻתוּן. ה כִּי, יֹדֵעַ אֱלֹהִים, כִּי בְּיוֹם אֲכָלְכֶם מִמֶּנּוּ, וְנִפְקְחוּ עֵינֵיכֶם; וִהְיִיתֶם, כֵּאלֹהִים, יֹדְעֵי, טוֹב וָרָע. ו וַתֵּרֶא הָאִשָּׁה כִּי טוֹב הָעֵץ לְמַאֲכָל וְכִי תַאֲוָה-הוּא לָעֵינַיִם, וְנֶחְמָד הָעֵץ לְהַשְׂכִּיל, וַתִּקַּח מִפִּרְיוֹ, וַתֹּאכַל; וַתִּתֵּן גַּם-לְאִישָׁהּ עִמָּהּ, וַיֹּאכַל. ז וַתִּפָּקַחְנָה, עֵינֵי שְׁנֵיהֶם, וַיֵּדְעוּ, כִּי עֵירֻמִּם הֵם; וַיִּתְפְּרוּ עֲלֵה תְאֵנָה, וַיַּעֲשׂוּ לָהֶם חֲגֹרֹת. ח וַיִּשְׁמְעוּ אֶת-קוֹל יְהוָה אֱלֹהִים, מִתְהַלֵּךְ בַּגָּן–לְרוּחַ הַיּוֹם; וַיִּתְחַבֵּא הָאָדָם וְאִשְׁתּוֹ, מִפְּנֵי יְהוָה אֱלֹהִים, בְּתוֹךְ, עֵץ הַגָּן. ט וַיִּקְרָא יְהוָה אֱלֹהִים, אֶל-הָאָדָם; וַיֹּאמֶר לוֹ, אַיֶּכָּה. י וַיֹּאמֶר, אֶת-קֹלְךָ שָׁמַעְתִּי בַּגָּן; וָאִירָא כִּי-עֵירֹם אָנֹכִי, וָאֵחָבֵא. יא וַיֹּאמֶר–מִי הִגִּיד לְךָ, כִּי עֵירֹם אָתָּה; הֲמִן-הָעֵץ, אֲשֶׁר צִוִּיתִיךָ לְבִלְתִּי אֲכָל-מִמֶּנּוּ–אָכָלְתָּ. יב וַיֹּאמֶר, הָאָדָם: הָאִשָּׁה אֲשֶׁר נָתַתָּה עִמָּדִי, הִוא נָתְנָה-לִּי מִן-הָעֵץ וָאֹכֵל. יג וַיֹּאמֶר יְהוָה אֱלֹהִים לָאִשָּׁה, מַה-זֹּאת עָשִׂית; וַתֹּאמֶר, הָאִשָּׁה, הַנָּחָשׁ הִשִּׁיאַנִי, וָאֹכֵל. יד וַיֹּאמֶר יְהוָה אֱלֹהִים אֶל-הַנָּחָשׁ, כִּי עָשִׂיתָ זֹּאת, אָרוּר אַתָּה מִכָּל-הַבְּהֵמָה, וּמִכֹּל חַיַּת הַשָּׂדֶה; עַל-גְּחֹנְךָ תֵלֵךְ, וְעָפָר תֹּאכַל כָּל-יְמֵי חַיֶּיךָ. טו וְאֵיבָה אָשִׁית, בֵּינְךָ וּבֵין הָאִשָּׁה, וּבֵין זַרְעֲךָ, וּבֵין זַרְעָהּ: הוּא יְשׁוּפְךָ רֹאשׁ, וְאַתָּה תְּשׁוּפֶנּוּ עָקֵב. ….יז וּלְאָדָם אָמַר, כִּי-שָׁמַעְתָּ לְקוֹל אִשְׁתֶּךָ, וַתֹּאכַל מִן-הָעֵץ, אֲשֶׁר צִוִּיתִיךָ לֵאמֹר לֹא תֹאכַל מִמֶּנּוּ–אֲרוּרָה הָאֲדָמָה, בַּעֲבוּרֶךָ, בְּעִצָּבוֹן תֹּאכְלֶנָּה, כֹּל יְמֵי חַיֶּיךָ. יח וְקוֹץ וְדַרְדַּר, תַּצְמִיחַ לָךְ; וְאָכַלְתָּ, אֶת-עֵשֶׂב הַשָּׂדֶה. יט בְּזֵעַת אַפֶּיךָ, תֹּאכַל לֶחֶם, עַד שׁוּבְךָ אֶל-הָאֲדָמָה, כִּי מִמֶּנָּה לֻקָּחְתָּ: כִּי-עָפָר אַתָּה, וְאֶל-עָפָר תָּשׁוּב. כ וַיִּקְרָא הָאָדָם שֵׁם אִשְׁתּוֹ, חַוָּה: כִּי הִוא הָיְתָה, אֵם כָּל-חָי. כא וַיַּעַשׂ יְהוָה אֱלֹהִים לְאָדָם וּלְאִשְׁתּוֹ, כָּתְנוֹת עוֹר–וַיַּלְבִּשֵׁם. {פ}
כב וַיֹּאמֶר יְהוָה אֱלֹהִים, הֵן הָאָדָם הָיָה כְּאַחַד מִמֶּנּוּ, לָדַעַת, טוֹב וָרָע; וְעַתָּה פֶּן-יִשְׁלַח יָדוֹ, וְלָקַח גַּם מֵעֵץ הַחַיִּים, וְאָכַל, וָחַי לְעֹלָם. כג וַיְשַׁלְּחֵהוּ יְהוָה אֱלֹהִים, מִגַּן-עֵדֶן–לַעֲבֹד, אֶת-הָאֲדָמָה, אֲשֶׁר לֻקַּח, מִשָּׁם. כד וַיְגָרֶשׁ, אֶת-הָאָדָם; וַיַּשְׁכֵּן מִקֶּדֶם לְגַן-עֵדֶן אֶת-הַכְּרֻבִים, וְאֵת לַהַט הַחֶרֶב הַמִּתְהַפֶּכֶת, לִשְׁמֹר, אֶת-דֶּרֶךְ עֵץ הַחַיִּים. {ס}

אתר מכון ממרא

ניהול ידע? זמזומילה חולפת…ככה אומרים השומעים על הנושא, ואינם יורדים לעומקו.
הנה מספר עקרונות שבחרתי להביא בניסוח חופשי שלי על ניהול ידע מתוך עשרת העקרונות במאמר שהקישור אליו מובא בהמשך:

(מקרא: "זה" = ניהול ידע)

1. "זה" יקר, אך גם טפשות עולה ביוקר…
2. "זה" נושא פוליטי ביותר (בארגון)
3. לניהול ידע דרושים מנהלי ידע (חה, חה, חה…)
4. "זה" לא 'טבעי'..
5. "זה" לא נגמר, אף פעם…

עקרונות אלו לקוחים מתוך אחד המאמרים המרתקים ביותר על נושא ניהול ידע ולמידה ארגונית נכתב ע"י Dr. Thomas H. Davenport כבר בפברואר 1998, לפני שש שנים.

Davenport הוא אישיות רבת פעלים בתחום ניהול הידע, מכהן כפרופסור באוניברסיטת אוסטין בטקסס ומחברם של ספרים רבים בתחום.המאמר הוא חובה למי שמתכנן/שוקל/נכנס לתכנית ניהול ידע בארגון….
אין מי שמכיר מקרוב את הנושא שלא ינוד בראשו בהסכמה למקרא עשרת העקרונות של ניהול הידע ע"פ המחבר.
הנה הקישור למאמר.
זה חובה לקרוא על ה – "זה" הזה.

וכל כך למה? האומנם הביטוי העילג של השנה? ואיך כל זה קשור לניהול הידע?

בואו נביט על הציטוט המדוייק של דברי ראמספלד.

באנגלית:

'Reports that say that something hasn't happened are always interesting to me, because as we know, there are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns — the ones we don't know we don't know"

ובתרגום חופשי לעברית:
"דיווחים בהם נאמר כי משהו לא התרחש תמיד מעוררים בי עניין, משום שאנו יודעים, שיש ידיעות ידועות, יש דברים שאנו יודעים שאנו יודעים. אנחנו גם יודעים שיש ידיעות לא-ידועות, כלומר, אנחנו יודעים שיש מספר דברים אותם איננו יודעים. אבל, יש גם אי-ידיעות בלתי-ידועות, אלו אותם איננו יודעים שאיננו יודעים".

האמנם הציטוט העילג ביותר?

האיגוד שהעניק לראמספלד את ה'כבוד' הזה, פועל מזה למעלה מעשר שנים. הביטוי באנגלית לציטוט עילג הוא: Foot in Mouth.

בדברי ההסבר שלו לבחירה אמר דובר האיגוד:

Commented spokesman John Lister of the Plain English Campaign: "We think we know what he means. But we don't know if we really know."

כשקראתי את דבריו ובמיוחד לאחר שזיכו אותו בתואר המפוקפק של "ציטוט העילג של 2003", זה הביא אותי לפנות לחוקר Michael Polany, שעשה אבחנה בין 'ידע גלוי' לבין 'ידע סמוי' בפרט ובארגון.

האיור בהמשך מציג מטריצה המהווה אבן יסוד בתהליכי ניהול ידע ולמידה ארגונית בארגון.המטריצה מציגה ארבעה מצבי ידע וידיעה לפרט ולארגון, אשר הבנתם והתמודדות רצינית עימם מהווה בסיס מצוין למהלכי ניהול ידע מוצלחים בארגון.  ארבעה מצבים אלו מתאירם במפורש את הידע הגלוי והידע הסמוי בארגונים.

הנה האיור המציג את ארבעת המצבים:

מה אם כן, הסיפור?

ארבעה המצבים המתוארים במטריצה שבעמוד הקודם, מתרחשים תדיר בארגונים. ברמת הפרט, כשעובד הידע 'יודע מה הוא יודע', הוא גם 'יודע מה אינו יודע'. או אז הוא לומד על מנת לגשר על הפער שבין מה שהוא יודע לבין 'מה שהוא צריך לדעת' לצורך תפקידו. זהו תהליך למידה המתרחש ברמת הפרט בדרך כלל בצורה שגרתית.

כשהמדובר בהעתקת מצב זה מסביבת הפרט לסביבת הארגון, עולה הקושי להתמודד עם כך:

לארגון כקבוצה קשה ולא טבעי הוא לגשר על הפער הזה. תהליכי למידת-יחד קשים למימוש, דורשים תשתית תרבותית מתאימה ואינם מובנים מאליהם ללא תהליכים תומכים.

אבל, המצבים הבעייתיים יותר מתוך הארבעה המפורטים במטריצה הם שני המצבים המתוארים בחלק התחתון של האיור:

ארגונים נתקלים פעמים רבות במצב בו הם "אינם יודעים מה הם יודעים". מצב בו במרחק נגיעה מתבצעת פעילות זהה שאיש אינו יודע עליה, איש אינו חשוב שחשוב לדעת עליה – מצב זה הוא שגרתי בכל ארגון..

המצב הבעייתי ביותר הוא המצב בו ארגון 'אינו ידע מה אינו יודע'. זה המצב החמור ביותר וגם זה שיהיה היקר ביותר לגישור: במשאבי זמן, כסף, למידה.

תכלית תכנית ניהול ידע ולמידה ארגונית היא לצמצם ככל שניתן את הפערים בין המצבים המתוארים באיור. לשם כך ארגון מתכנן ומניע תכנית ללמידה ארגונית ולניהול ידע.

וראמספלד?

ראמספלד צויין לגנאי על ביטוי זה, משום שהוא נתפס כעילג, כמבולבל וכמתפלפל. ראמספלד, Storyteller מעולה, הוא אחד הדוברים היותר רהוטים של הממשל הנוכחי, ונראה כי אותם דברים אשר בגינם הוכתר כעילג נראים היום אמינים ומבוססים ביותר.

התמונות במאמר – מאתר האיגוד.