מסע, מסה ומשא – תצפית על ארגונים, ניהול וידע

איפה הת'כלס?

 

זו שאלה לגיטימית, ובעידן הנוכחי, עידן ה "Here, Now and Cheap" . . . אפילו מובנת. לא זו בלבד. חברים שלי, העוסקים בניהול ידע בארגונים שלהם אומרים לי: "מה שחשוב, זה מה שרואים: פורטל ארגוני, זה ניהול ידע, את זה רואים. . ".

כמי שרואה בניהול הידע תחום עיסוק מקצועי חדש, מתפתח ומתהווה, וכמי שפועל להוביל ולהשפיע על התפתחות תחום זה בארץ בשנים האחרונות, חשוב לי להבהיר מספר עובדות ולהאיר מספר זוויות אשר בלעדיהן, לניסיוני ולהבנתי, תכניות ניהול ידע בארגונים לא תצלחנה.

במאמר זה אני רוצה לשתף את הקוראים, בין אם הם מנהלי ידע בפועל ובין אם הם נציגים של ארגונים השוקלים להניע מהלכים כאלו, בתובנות ממעורבות אינטנסיבית ופעילה בעולם ניהול הידע בארגונים בישראל, במהלכן אני מקיים דיאלוג מקצועי על ניהול ידע בעשרות הזדמנויות: בכנסים, סמינרים וביקורים הדדיים בארגונים.

מה הבעיה, בעצם?

נראה כי פה בעצם הבעיה: ב – "מה הבעיה?".
ארגונים רבים מזהים או חשים כי "העסק לא דופק כמו שצריך", "העניינים לא זורמים", "לא מצליחים להביא את המנהלים והעובדים לשיתוף פעולה", התוצאות העסקיות מאכזבות".

מה הקשר בין אלה לבין "ניהול הידע"? האם ארגון כזה הוא "ארגון לומד"?

כדי להבין את המהות האמיתי של הארגון הלומד ומנהל הידע, רצוי להתוות רציונל ברור, מסלול בו הארגון הולך:

 אם הארגון רוצה להוביל בתחומו, עליו להפוך להיות ארגון לומד ומנהל ידע, עליו להשתנות.
 השתנות זו, חייבת להיות מובלת ומונהגת על ידי מנהלים, בכל הרמות.
 השתנות זו נשענת על תרבות ארגונית, נעזרת בתהליכים ברורים וידועים ונתמכת על ידי כלים ארגוניים וטכנולוגיים.
 ארגון לומד הוא ארגון הנשען על יכולותיו ועל ניסיונו מהעבר, כבסיס להתפתחות וצמיחה כל העת.
 ניהול הידע הוא תהליך בו הארגון הלומד עושה שימוש מושכל בידע הקיים ובידע החדש שנוצר במהלך פעילותו על מנת ליצור ערכים עסקיים חדשים
 ערכים עסקיים חדשים אלו יביאו את הארגון לממש את ייעודו
 רק אם תהליך זה מתקיים ומתחדש כל העת – לעולם הארגון יהיה במיטבו.

הבעיה, אם כן, היא לאתר מה חותר כנגד כך שהארגון יהפוך להיות ארגון לומד ומנהל ידע.
בחינה והתבוננות מתוך יושרה ומטרה משותפת, תביא לאיתור של הסיבות החותרות כנגד כך.  זו אחריות המנהלים והמובילים בארגון.

"מה חותר?" מתנסח ביומיום בשאלות מאוד פרקטיות, למשל:

למה הארגון לא מתעד, לא משמר, לא מפיץ את הידע האגור בו?

לשאלה כזו התשובות בדרך כלל הן:

 אין כלי מתאים! (טכנולוגיה. . . ), או:
 לא יודעים למי להעביר את המידע או הידע (תהליכי עבודה. . . ), או:
 למי בכלל אכפת מהידע הזה? (תרבות, תרבות, תרבות!)

[X=nextPage=X]

לחקור לעומק את "מה חותר" מביא לתובנה מרכזית:

כשמדברים על ניהול ידע, מדברים בעצם, קודם כל על "ניהול", ואחר כך על "ידע".

הבעיה אם כן, נמצאת קודם כל בניהול, במנהיגות ובמובילות מנהלים.

הנהלת הארגון חייבת לנתח ולהצביע על הבעיות הארגוניות האמיתיות הדורשות פתרון, אותן ניתן לממש בהסתייעות בתהליך ניהול ידע ולמידה ארגונית.

דוגמאות לשאלות ארגוניות הניתנות לפתרון בדרך זו:

• תהליך ארוך לאפיון ופתוח מוצרים חדשים (אין תהליך, או: התהליך אינו מתקיים כראוי)
• Time to market ארוך (תהליכי פתוח מתמשכים, אי התאמה לשוק)
• פערי ידע אל מול פרויקטים עתידיים (אין Re-use של ידע , אין מוכוונות ליצור ידע חדש, אין תהליך למידה מובנה)
• התאמה ארגונית לסביבה משתנה

שאלה הקשורה ישירות לאסטרטגיה העסקית של הארגון, תסייע בהצלחת תכנית ניהול הידע והלמידה הארגונית.

התפתחות תוכנית ניהול ידע בארגון:

מהניסיון שלי, אני יכול למנות שלושה שלבים במסע של ארגון להיות ארגון לומד ומנהל ידע:
כמו כן, יש שלושה בעלי תפקידים מרכזיים: מנהל הארגון, מנהל הידע, היועץ הארגוני.

שלב ראשון – ארגון "רגיל"

ארגון בטרם הגיעו בו לידי הכרה כי צריך להיות תהליך שיביא לארגון לומד ומנהל ידע.
כללית מדובר בארגון שטרם חווה אירוע משברי ארגוני "חיובי" או שלילי".

"משבר ארגוני שלילי" – כלומר : הארגון חי בשוק לא תחרותי ולכאורה לא מופעלים עליו איומים קיומיים, או לפחות כאלו המערערים את יציבותו ואיתנותו הפיננסית כלכלי. מכאן שתהליכי משק תחרותי, הפרטה, שינויים ארגוניים, פטורי עובדים וכד' – מהווים אירוע משברי שלילי.

"משבר ארגוני חיובי" – כנ"ל, הארגון חי בשוק לא תחרותי ולכאורה לא מופעלים עליו איומים קיומיים או לפחות כאלו המערערים את יציבותו ואיתנותו הפיננסית כלכלי.

אלא שכאן משיקולים כלכליים, הכרת השוק המשתנה והמתפתח מביאים את הבעלים לחשוב על מיזוגים, רכישות, השתלטויות וכד' – ואלו מהווים אירוע משברי – חיובי.

בדרך כלל, אלו גם אלו – מהווים נקודת זמן נכונה וכר נוח או זרז בידי קברניט הארגון להחליט על הובלת תהליך שינוי ארגוני להיות ארגון לומד ומנהל ידע. זהו אם כן האירוע אותו קברניט הארגון "ממנף" כדי להוביל את הארגון להישגים. קברניט הארגון חייב להציב את הבעיה הדורשת פתרון : What is the case to answer, חשוב לפתור בעיה שישנה ולא להתאמץ לפתור בעיה שלמעשה, אינה קיימת.

בשלב זה קברניט הארגון עוסק בנושא זה בד"כ בעצמו, ומגבש החלטה "ללכת על זה".

כאמור, החלטה כזו מתקבלת בדרך כלל אצל הקברניט של הארגון. זו החלטה אישית קשה, לא נעימה אך עם זאת אמיצה ומעוררת השראה וכבוד. בדרך כלל נכון לקבל החלטה כזו כשהארגון בשיא עוצמתו : השיווקית, פיננסית או הטכנולוגית. מבחינתו של הקברניט תהליך כזה הוא תובעני ולעיתים די קרובות בעל סיכון להיות גם טובעני.

הקברניט חייב להיות מודע למשאבים הרבים שיצטרך להשקיע בתהליך- הוא עצמו וגם שאר המנהלים בארגון: אין המדובר דווקא במשאבי תקציב אלא דווקא משאבים "יקרים" הרבה יותר כמו תשומת לב ניהולית (Management Attention) שלו עצמו ושל מנהלים רבים בארגון.

לצורך גיבוש קונספט של תהליך הנכון לארגון, מקובל ואף נכון להסתייע בכוחות מייעצים ותומכים מחוץ לארגון עצמו, נעדרי משקעים ושאינם מושפעים ומוטרמים.

[X=nextPage=X]

סיפורי מקרה רבים בתחום זה ממחישים עד כדי כאב עד כמה צריך ללכת בתהליך זה על הרצף תרבות « תהליך « כלים, ובסדר הזה – ללא קיצורי דרך.

השקעה במערכות מידע חובקת ארגון בעלות עתק של מיליוני דולרים תיוותר מיותמת וריקה ו Nobody will logs in היות ולא תהיה שום תשתית ארגונית ותרבותית התומכת את הצורך בשיתוף הידע כשגרה. גם תהליכים, נהלים ותקינה לא תביא אותנו אל האושר המקווה. רק השקעה עמוקה, רחבה ובלתי מתפשרת בהשתנות תרבותית יכולה להוות תשתית ראויה לגריפת הישגים בארגון לומד ומנהל ידע.

אם כך – השלב הראשון בתהליך בדרך אל ארגון לומד ומנהל ידע הוא הכנת "תכנית ניהול ידע ולמידה ארגונית". (Knowledge management & Organizational Learning Program).

תכנית כזו היא המרכיב תשתית חיוני להצלחת התהליך כולו. זה כולל את גיבוש התכנית (Conceptual Design), לאחר מכן יבוא התכנון המפורט של התכנית (Detailed Planning), וביצוע התכנית הלכה למעשה (Execution).

כעת נדרשת כבר התארגנות שונה, התואמת את הכוונה ואת המחויבות "ללכת על התכנית":

 

מוביל התכנית – קברניט הארגון עובר כעת ל"תפקיד" במיקוד אחר – כעת הוא כבר "מוביל התכנית" הוא ה KM Program leader. הנה כי כן למובילות ומנהיגות (Leadership) אצל קברניט הארגון יש תפקיד מכריע בהובלה אישית עם תוקף ניהולי ומוסרי כמוביל בתהליך ההשתנות הנדרש בארגון.

היועץ – (Consultant) הזכרתי לעיל כי בהובלת תהליכי שינוי חיוני להסתייע ביועץ חיצוני מתחום הפתוח הארגוני. אותו מאמץ חיוני וממוקד המסייע ברגעי משבר להתעלות ולהיצמד למטרות היסוד, וברגעים דמויי-אופוריה לדאוג להישאר עם רגליים איתנות על הקרקע. עד כמה שיישמע הדבר תמוה, מחויבותו של יועץ חיצוני אינה לנועציו דווקא, עם כל הכבוד להם, אלא לעניין שלשמו נשכר על ידם – ולתהליך בו התבקש לסייע בייעוץ. ההבחנה הזו מחריפה עם התרחבות מעגל הקשיים הטמונים ביישום התכנית.
שלב זה הוא שלב מכריע בהצלחת התכנית – כאן נדרש תשומת לבו המלאה של היועץ, כל מהלך וכל מחויבים בהיוועצות רצופה רחבה וממושכת. עוצמת הטעות ממהלך שגוי יכולה להעמיד בסכנה את עצם התכנית ואת המשכה. חשוב להבין כי קברניטים לרוב אינם בעלי הכשרה מקצועית בתחום הפתוח הארגוני והובלת תהליכי שינוי ועל כן תפקיד היועץ בשלב זה – קריטי. מקצועיותו וניסיונו עומדים לו כאן כעזר חשוב ביותר.

מנהל הידע – (Knowledge Manager) – עוד אחזור לתפקידו המלא של מנהל הידע, אך בשלב זה של התכנית, אציין כי קברניט הארגון ממנה מתוך הארגון בעל תפקיד ייעודי על מנת לנהל באופן שוטף את התכנית עליה הוחלט. חשוב לדעת כי מנהל הידע – בשלב זה – מנהל את התכנית לניהול ידע (כלומר דואג לקדם את הרכיבים התשתיתיים התומכים), ואינו "מנהל את הידע" עצמו. כאמור עוד אבהיר על כך בהמשך.

מנהל הידע הוא הממריץ את הארגון ללכת בתכנית שהותווה ומשמש בעצם כמקדם (Facilitator) של התכנית. מנהל הידע המתאים לתפקידו הוא כזה האמון לדעת על הארגון,להכיר לפני ולפנים את הזרמים והתהליכים הפורמאליים והבלתי-פורמאליים בו, לדעת "קצת על הרבה" בתוך הארגון, ומיומנות חשובה היא כי עליו "לדעת מי יודע?".

מנהל הידע שותף מלא בגיבוש תכנית ניהול הידע, ועליו להיות בעל ניסיון וידע מוקדמים באו"ש, תהליכים, מערכות מידע וכן הבנה אינטגרטיבית של עיסוקי הארגון.

בארגונים רבים לא מתמנה בעל תפקיד ייעודי לנושא זה : אין זאת כי אם קוצר ראות ואי-הבנת העניין אצל הקברניט: כמעט תמיד נוכח קברניט הארגון כי למיומנות הנדרשת ממנהל הידע, מתחייבת גם הכרה ארגונית – מישהו שזה
עיסוקו הבלבדי. נע"ת (נוסף על תפקידו) לא ילך כאן, וככל שתקדם ההכרה בכך – לארגון ייטב.

מנהל ידע מדווח ישירות לקברניט הארגון. כך יעיל, כך נכון וכך גם נעשה ברוב הארגונים שממנים מנהל ידע.

הצלחת התכנית נמדדת בין השאר גם בהצלחת מערכת היחסים בין קברניט הארגון, לבין היועץ ולבין מנהל הידע. שלושה אלו הם לרוב "קבינט התכנית", עליהם לשלוט בכל פרט ורז בתכנית ובניואנסים שלה, מתחייבת כאן מחויבות עמוקה לתהליך ובמידה רבה גם ויתור על אגו ואג'נדה אישית.

תפקיד חשוב של מנהל הידע בשלב זה הוא להיות המתורגמן (Interpreter) של שפת הארגון ליועץ, עליו לפתוח את שערי הארגון הגלויים והסמויים – בפני היועץ.
גם מנהל הידע לומד הרבה מתפקידיו אלו : בכיוון ההפוך : היועץ מתרגם ומבאר למנהל הידע את המשמעויות של ההתנהגויות הארגוניות בהן הם נתקלים במהלך התוכנית, עובדה המסייעת לו להכניס תופעות בהן מהוא נתקל להקשר הנכון.

[X=nextPage=X]

בשלב זה בתכנית מתרכזים בתכנית לניהול ידע בשני עיסוקים מרכזיים:

פיתוח ארגוני ונגזרותיו השונות: סדנאות עם מנהלים בכירים ולמנהלי ביניים לפתוח והטמעת חזון,ייעוד וערכים של הארגון, פתוח הצוות הניהולי בשדרות הניהול השונות וגיבוש רציונל משותף לאורו מוביל הקברניט את הארגון כולו – מהמנהלים הבכירים ביותר ועד לאחרון העובדים.

תהליך זה מובל בעיקר ע"י היועץ הארגוני ושותפים בו קברניט הארגון וההנהלה הבכירה. מרכיב זה בתוכנית הוא המרכיב התומך באופן המלא והמשמעותי ביותר ברכיב ה "תרבות".

תשתיות תומכות : המדובר החל במפגשים להבאת מודעות ניהול הידע בארגון, והמשך בפתוח תהליכים והכנת תשתית של כלים תומכים לקראת הפיכת הארגון לארגון לומד ומנהל ידע. תהליך זה מובל בעיקר ע"י מנהל הידע בעצה וסיוע של היועץ הארגוני ובשיתוף ובפעולה של מנהלים בארגון.

ראוי לציין כי בשלב זה התוכנית מסתייעת בצוות היגוי (Steering Committee) פנים ארגוני המסייע לקברניט להוביל את התוכנית. זהו גוף המתכנס 3-5 פעמים בשנה, מקבל דיווחי התקדמות ומתווה כיווני פעולה אפשריים מתוך המטרות של התוכנית שסומנו בתחילתה. בצוות ההיגוי מנהלים בכירים בארגון יחד עם מנהלי ביניים.

שלב שלישי – שגרה – "ארגון לומד ומנהל ידע"

במצב זה הסתיימה למעשה התכנית לניהול ידע בארגון, והארגון כרגע נמצא במצב בו ערכי תרבות ניהול הידע והלמידה הארגונית הוטמעו ונמצאים במיצוי מקסימאלי. כל מנהל ועובד בארגון חי בשגרה פעילה שבה כל אחד "מייצר" ידע חדש ונהנה מידע חדש ש"מייצרים" עמיתים שלו. בשלב הזה הארגון יכול למנף במלואם את תוצרי הידע בארגון.

כל הארגון מגויס למטרה אחודה אחת – לממש את החזון והייעוד של הארגון תוך פעולה בהתאם לקוד האתר ולערכים שהותוו. כל מנהל ועובד רואה הזדמנות ומנוף להתחדשות, צמיחה ולמידה – שלו ושל כלל הארגון בהגשמת תרבות ניהול ידע הלכה למעשה.

במצב זה לא תמה חובתו ומובילותו של קברניט הארגון, הוא יידרש תמיד להאיר כזרקור את הכיוון, להתוות את הדרך והמריץ את הקצב והעוצמה.
היועץ נמצא בשלב זה בתפקיד שונה במקצת : ביחד עם מנהל הידע הוא מסייע בתחקור ההצלחות, בלימוד המסקנות ובהמלצות להמשך הפעילות.

מנהל הידע לעומת זה, מגיע אל הייעוד המקורי שלשמו מלכתחילה ייעד אותו קברניט הארגון. הוא כעת האחראי בשוטף לעשות שימוש מושכל בנכסי הידע שמיוצרים בארגון, בכך הוא מקבל את ההכרה הארגונית הראויה.

ומה קורה בשלב זה?

בארגון נפרסו תשתיות תומכות, מנגנונים וכלים – המממשים הלכה למעשה את התרבות, התהליכים והכלים – ואת ההשתנות, ומשתמשים בהן באורח שוטף ואמנה כמה מהם:

1. מוקדי ידע – מופעלים מוקדי ידע בתחומי הליבה הרלוונטיים ביותר לארגון. מובילי הידע המרכיבים את מוקדי הידע ממשים באופן מלא את ייעודם הארגוני: הם עובדים בצוותים משותפים ליצירת ידע חדש ובה בעת הם משמשים היועץ הארגוני לתחום הידע שלהם בארגון.

2. מופעלים יישומים המאפשרים נגישות אל מידע רלוונטי:

• "מי יודע מה?" ("דפי זהב") ביחד עם תהליך המתעד את מסלול ההכשרה האישי והארגוני
• תיעוד שוטף של פרויקטים המבוצעים כעת ואלו שבוצעו בעבר – כל זאת כחלק מתהליך מובנה מוטמע באופן שגרתי
• מערכת קשרים ארגונית – בה מתועדים כל מי שבארגון באו עמו בקשר

3. Corporate University – "אוניברסיטה" ארגונית, מהלך בו כל עובד ומנהל בארגון נהנה
מאוריינטציה לסביבה בה הוא פועל, ומערך התומך בצרכי הלמידה שלו לצורך תפקידיו

4. "כלי עבודה" – יישום ובו כל הדרוש לכל מנהל ועובד לביצוע העבודה: תבניות ארגוניות לניהול פרויקט, למסמכים ארגוניים, מצגות, מסמכי תורה ועוד תהליכים מרכזיים בארגון מתנהלים ברוח ניהול הידע והלמידה הארגונית: תהליך המצוינות והחדשנות הארגונית הוא תהליך שנתי קבוע המובל ע"י מנהלים ואליו מחוברת העשייה הארגונית והעסקית – הוא מתחיל בהגדרת יעדי הארגון ומסתיים באירוע ארגוני לציון עמידה בהישגים תהליך ההכשרה בארגון מבוסס גם על מנהלים ועובדים הלומדים על מנת להיות מלמדים של עמיתיהם
הערכת עובדים מביאה בחשבון גם את תורמי הידע הבולטים. ן

[X=nextPage=X]

ומה על צוות התכנית לניהול ידע?

קברניט הארגון ממשיך להוביל את רוח ההשתנות וממשיך להיות הכוח המשיב רוח במפרשי הספינה: ידו האמונה על הגה בגשר הפיקוד צריכה להיות איתנה וניכרת. בהערכה נראה לי כי הוא ימשיך להשקיע כ 20% מהקשב הניהולי שלו לנושא זה.

מנהל הידע משקיע את כל זמנו בשתי פעילויות מרכזיות:

• ייזום ושילוב עוד ועוד כלים מנגנונים ותשתיות כמענה לתמיכה בתהליכי ייצור ידע חדש כל אלו על מנת להביא את הארגון לתפקוד מיטבי ולמיצוי כל היכולות של רוח החדשנות וההמצאתיות בארגון (Innovation & Invention)
• הפעלה שוטפת של מערך שירותים תומכי ידע לטובת המנהלים והעובדים בארגון : פתוח מנגנונים וכלים ייעודיים על פי דרישה, חונכות אישית למנהלים לצורך תפקוד יעיל ושימוש מיטבי בניהול הידע ועוד

היועץ עובר כעת לתפקיד אחר, כעת הוא נקרא ע"י קברניט הארגון לעסוק בהערכת ההצלחה, בחשיבה אסטרטגית על ההמשך, הכול ע"פ החלטתו של קברניט הארגון.

סיכום:

לכל ארגון מאפיינים וייחוד משלו. כל ארגון קיים על מנת לממש את הייעוד שלו. כל ארגון מפעיל תכנית ניהול ידע המתאימה לו, לקצב שלו, ליכולת הקיבול שלו.

תכל'ס – כן, Instant KM? לא בדיוק.

KM Review, Volume 4 Issue 4 September/October 2001

 

Change is the ultimate challenge for knowledge management. In 1998, complex organizational change was the order of the day at Bezeq. The telecommunications market in Israel was about to open for free competition and this was affecting Bezeq’s business in the following ways: in the Engineering & Planning Division around 50 percent of employees were laid off, all units were moved within the division, a lot of knowledge left or went missing, and the 280 remaining employees changed roles, their positions and their hierarchy. Prior to the changes, the Engineering & Planning Division had seen its knowledge as an insurance policy. During the transition, many knowledge holes appeared and the price to “fill” those holes was high and painful.

Maintaining market leadership

The business case for KM was clear: Bezeq needed to maintain its position as the leading telecommunications company in Israel and the Engineering & Planning Division wanted to maintain its position as the best place for telecoms professionals. The two areas were united in the need to support the corporate vision and maximize profit to stockholders. To achieve its goals, Bezeq’s Deputy CEO & VP of Engineering & Planning chose knowledge management as the platform to support the cultural change he wanted to generate within his division. Bezeq began the KM program plan by hiring a consulting firm and appointing a knowledge manager to achieve the mission. The deputy CEO set the main goals for the program: to change the culture, to develop and implement proper processes, and to support it with the necessary infrastructure. These goals aimed to re-use current and existing knowledge as well as foster the
creation of new knowledge.
Leadership and management roles were emphasized and a tremendous effort emerged to transform the way Engineering and Planning Division managers saw themselves – as team leaders, not only as talented professionals. All divisions acted top-down to create the vision, mission, objectives and ethics code together. After a few months of preparations, the program was on the move.

Defining priorities

The Engineering and Planning management set a detailed KM program that consisted of division activities and departmental activities.

Division activities:
• holding organizational development programs, seminars and outdoor training to motivate managers on a day-to-day basis;
• developing leadership in all mid-level managers;
• communicating the vision and ethics code to all division employees;
• establishing a survey of who knows what;
• documenting what we need to know – learning methods vary from internal and self-directed learning to formal and outside training;
• establishing communities of best practices for core issues, led by section managers – the focal point for each discipline;
• establishing “knowledge labs” – to deal with core issues in a way that delivers and demonstrates the new culture;
• acknowledging, respecting and rewarding concept, processes and mechanisms to motivate people to share, use and cooperate;
• setting up a corporate university to mentor each employee, newcomers and seniors in a threelevel program: basic orientation program, technical training, and niche training;
• debriefing processes to learn not to make the same mistakes every morning.

Departmental activities focus on management development, but differ among departments since each manager initiaties his or hers independently. Generally, the department managers match the vision and mission to their scope and interpret local versions of “the big picture” on a regular basis.

Frustrations and under-estimations

So where should knowledge managers turn to find information on how to lead through a transformation?During my service as the knowledge manager within the Engineering & Planning Division, I learned that there’s no approved and developed methodology for the job. Rather, I’d like to share my experience with the hope it will aid other practitioners with similar challenges.

In our case, KM deals with two major issues:

1. It allows the organization to act, function and perform better and more efficiently; therefore, managing knowledge increases the profit of the organization.
2. It shows the organization the hidden competencies and abilities to do things that were latent; therefore, it increases the value and the intellectual capital of the organization.

In addition to overseeing the divisional and departmental activities, the knowledge manager facilitated the KM program’s progression. All frustrations, under-estimations and general organizational chaos were thrown at me from other managers and workers. Many issues undermined the program, such as the discomfort and fears of people that do not believe in their power to change. If people are just trying to survive, it’s difficult to motivate them to act and share knowledge.

The most complex part of the program was the need to describe an abstract concept. For most managers and workers, KM is a new way of thinking that must be operationalized carefully and step-by-step. During this period, leadership from senior management had to be dominant; the knowledge manager needed to feel the leader’s spirit pervading the entire project.

How will I know where I am?

During our work, I identified three key phases for successful KM implementation. The next sections describe the stages and corresponding roles for a knowledge manager.

Phase one – finding the need
Identifying the need for KM is easy in times of crisis, but less so when the organizational landscape is smooth. Organizations that haven’t experienced a crisis event or don’t have stiff competition in the business field may not see the need for KM. Many organizations in this position see the picture mistakenly: they are waiting for a “negative” crisis event to make an organizational change. Clever leaders don’t hesitate, however. When they analyze the big picture, they act by moving to the next phase of leveraging innovation and organizational excellence through KM.

Phase two – establishing a KM program
When initiating a KM program, leaders must be solving a problem. It’s critical to focus and set a proper rationale to address specific business issues. The leader should serve as a mentor to subordinates and communicate a brave and admirable vision within the organization. The route must be to tackle culture and process, then tools. If you don’t have a cultural infrastructure to support processes, no tool can deliver true benefits.
Leaders must fully understand the risks, the personal efforts, and the amount of management attention and time required. For us, this was the time to go to a specialist. We called in a consultant suitable to help the leader deliver the change needed. The outside view of a consultant was vital to raise and interpret cultural and procedural issues that can’t be seen from within the organization.
It makes sense at this stage to set a KM and organizational learning program consisting of a conceptual design and detailed planning that all contribute to proper execution. This is a dramatic point on the whole journey.
The leader now focuses on taking the company through the natural waves and barriers while the consultant focuses on organizational development activities with all managers. The leader may also nominate a Knowledge manager at this time. It must be a full-time job because dedicated attention is needed to successfully facilitate the organizational shift. A steering committee could also be established at this juncture to guide the KM program team through three to four meetings per year.
The knowledge manager needs to have an intimate knowledge of the organization and the experience to understand who knows what as well as in-depth knowledge about the subject of KM.
Many organizations fail to nominate such a unique person. In my view it’s only a matter of understanding the whole issue: once the leader acknowledges that people and their intellectual capital are in the center, the decision is clear.

[X=nextPage=X]

Phase three – successful integration

During the third phase, the need for a formal KM program has dissipated because all people and units are working as a team towards achieving business goals. Managers and workers deliver knowledge and innovate. Organizational efforts are focused on creativity, invention and innovation. It’s now time that each manager sees the opportunity to “upgrade” him or herself on a regular basis to create and innovate.
Leadership must still be visible and people must feel it to continually improve the processes. The knowledge manager now often nominates a chief knowledge officer. By this time tools and infrastructures are set: tools support business needs in order to do things better and create new developments. The consultant helps the organization assess the program, define its deliverables and help chart the road ahead.

 

Bezeq’s journey

Bezeq’s KM plan progressed through the stages in a similar manner and after almost two years of strenuous efforts led by managers from all units, we are not ready to rest yet. Still concentrating on Stage 3 activities, we are focusing on integrating knowledge assets across our division and attempting to establish knowledge management as its own business unit. The HR division at Bezeq has taken on the lessons learned and best practice from KM and now leads the knowledge management program within Bezeq. And as recognition of our leadership in the KM area in Israel, we often serve as advisors to other organizations. This has placed us as leaders in service development.
KM is embedded in many of our business processes, such as marketing and engineering. People use KM mechanisms and processes on a daily basis, creating more seamless teamwork, more frequent and deeper knowledge sharing and distribution, and more efficiencies that have led to value for the company. We have also noticed an increase in knowledge-related initiatives – all expressions of the cultural change we have worked hard to enable.

המסע של ארגון להיות ארגון לומד ומנהל ידע, הוא המאמץ לעיצוב יעדים וערכים עסקיים ולהעלאת הערך העסקי של הארגון – הוא מסע מאתגר, מורכב ומעניין.
תחילתו בהכרה בצורך ובהחלטה, המשכו בתכנון מוקפד, ולאחריו – ביצוע אחראי ומקצועי – הכל, תוך התנסות ולימוד כל העת ובהנהגת מנהל המוביל את התהליך כולו.
למסע כזה צריך קברניט, צריך תוכנית ושותפים לדרך וצריך משאבים התומכים את כל אלה בדרך אל היעד.
במהלך יש מסע ארוך ומורכב, נדרש לימוד רב ומסה, ואף המשא הארגוני כבד ומאתגר.

מהתבוננות קרובה על הנעשה בארגונים רבים בישראל, בעולם וגם על הארגון שלי, מצאתי קווים משותפים למסעות הארגוניים האלה: התרבות , התהליכים והכלים התומכים. אלו שלושת היסודות מהם מורכב ניהול הידע בארגון.

מתוך פעילות עניפה שלי בשנים האחרונות בתחום ניהול הידע בארגונים בישראל, מתוך מה שאני לומד, וכחלק מהמחקר שלי ל דוקטורט בתחום, קם האתר האישי שלי.

אני מקווה להביא כאן תצפית מעניינת על ידע קיים, ליצור גם ידע חדש – על ארגונים, על ניהול, ועל ידע.
תצפית על התרבות, על מנהלים כ Storytellers, על השימוש ב Storytelling כמניע תהליכים עסקיים, ועוד.

יצאנו למסע.