KM Horror Stories – סיפורי אימה על ניהול ידע…

בתחילת 2000, מעט לאחר שהחילותי את פעילותי כמנהל ידע בארגון, עסקתי באופן אינטסיבי בהבהרת הנושא של ניהול הידע בארגון, ובתוך כך נתקלתי במאמר שמובא בהמשך. תרגמתי את רוב חלקי המאמר לעברית והפצתיו בין עמיתי לארגון על מנת שילמדו על כמה ניסיונות בתחום ניהול הידע.

מעניין להתבונן כמעט ארבע שנים לאחור על מה שארע מאז. הנה המאמר לפניכם.

 

כמה חשובות הן יוזמות לניהול ידע?

לפי מחקרים של חברת הייעוץ KPMG כ 80% מהחברות הגדולות בעולם מיישמות בפועל תכניות לניהול ידע.חברת Radicatti מקליפורניה חוזה כי שוק כלי ניהול הידע בעולם יגיע עד 2004 לכ – 10 מיליארד דולר.
 
על אף זאת, יוזמות ניהול ידע נכשלות, כמעט באותו סדר גודל ליוזמות שמצליחות. כישלונות כאלו אינם נידונים או מוצגים בכנסים, אפילו לאחר שפרויקטי ניהול ידע מיושמים במלואם, עובדים עדיין מוצאים את עצמם מתמודדים עם הצפת-יתר, היעדר זמן לשיתוף ידע וכפל מאמצים. נוסף לכך קיימת בעיית הטכנולוגיה – באחת החברות סקרו את שביעות הרצון של המשתמשים ממערכת ניהול הידע שלהם, והיא דורגה במקום ה 22 (!).
 
נאמר רבות על כך שאנחנו לומדים יותר מהשגיאות שלנו מאשר מההצלחות שלנו.בימים אלו חברות רבות מעודדות מנהלים ל"הכשל יותר" – כלומר, לקחת יותר סיכונים. האם לא היה נכון יותר, ללמוד משגיאותיו של מישהו אחר במקום לעשות שגיאות בעצמך? האם אוסף של ניסיונות גרועים יכול להיות מועיל יותר מניסיונות טובים?
 
בהמשך יוצגו מספר סיפורי יוזמות ניהול ידע – שכשלו..

KM Horror Stories
These tales from the dark side of knowledge initiatives may keep you up at night.KM Horror Stories
These tales from the dark side of knowledge initiatives may keep you up at night.

by Steve Barth

From Knowledge Management Magazine October 2000

למה לטרוח?
חברת Pillsbury החלה את מאמצי ניהול הידע שלה ב 1996 ביחידת המו"פ שלה, אשר בה 500 מדענים, טכנולוגים ואנשי תמיכה משרתים 14 יחידות עסקיות שונות. לא כל יוזמות ניהול הידע יושמו כפי שתוכננו. רבים מצוותי המו"פ עבדו על מוצרים שנשענו על קמח, חמאה ובצק. אחד המדענים שנתקל בבעיות הקשורות בחמאה בה השתמשו בייצור אחד המוצרים יזם הקמת פורום של בעלי עניין מקרב יחידת המו"פ כולה, בו יוכל כל אחד מהמשתתפים לתרום ידע, עצה או ניסיון קודם כדי להגדיל את איכות המוצרים.
יחידת המחשוב הקימה סביבה וירטואלית ברשת הארגונית שעוצבה במיוחד לאפשר שיתוף ידע בענייני חמאה. פותח יישום מיוחד לנושא שכללה מספר שאלות מעוררות מחשבה ואתגר, והודעה על הקמתו והפעלתו שוגרה בדואר האלקטרוני לכל מאות העובדים במו"פ. המהנדס שיזם את העניין, המתין לידע ש"יזרום" במערכת. לאחר ששה חודשים, הוא עדיין חיכה – איש לא נכנס ליישום. היישום דמם לאיטו , ולבסוף נסגר.

"זה לא שלא היה ידע חיוני לנושאי החמאה בחברה – ההפך הוא הנכון. העניין הוא שלא היה לאף אחד שום תמריץ או סיבה להשקיע זמן ואנרגיה לפתור בעיות של אחרים. התרבות לא תגמלה או הכירה בפעילות מסוג זה. למעשה כמה מהסמנכ"לים בחברה נבעתו לנוכח האפשרות כי אנשים "שלהם" יעבדו על מנת לעזור לצוותים אחרים.."
 
מאמץ החמאה נכשל משום שיוזם העניין התרכז ברווח שיהיה לארגון כתוצאה מכך מבלי להביא בחשבון מה התמריצים שיוצעו לאנשים על מנת לתרום מהידע שלהם: אנשי המחשוב התרכזו בלפתח את היישום היפה והטכנולוגי ביותר. בקיצור שניהם רצו לפתור בעיה, הם רק לא טרחו לברר מה הבעיה האמיתית אותה יש לפתור..
בחברה קראו לכך "שדה מלכודת החלומות". "אל תניח כי אם תבנה את היישום, אנשים יבואו, קודם שאל מה הבעיה העסקית אותה יש לפתור.אם אינך מוצא תשובת מתקבלת על הדעת , אל תיכנס לזה!".
 
בקרת איכות
אפילו בעלי ניסיון רב בניהול ידע יכולים לשגות שגיאות קריטיות. אחד המנהלים הבכירים בחברת הייעוץ לניהול ידע של IBM , מספר על כך . חברת הייעוץ של IBM כוללת 140,000 יועצים ב 160 מדינות והיא הספק הגדול ביותר של שירותי טכנולוגיות מידע.מה ששכח מנהל זה הוא לנהל את ההון האינטלקטואלי של יחידתו שלו..
בתחילת הפעילות של IBM זוהה הצורך לנהל בצורה מושכלת את משאבי הידע של החברה בנושא קשרים עם לקוחות והם יצרו סביבת אינטרה-נט שבו תועדו קשרים אלו ומידע נוסף על הלקוחות. כשהחברה גדלה , התהליך בו היועצים מתעדים את הידע לא הורחב בהתאם לגודלה של החברה."לא עלה על דעתנו שאנחנו צריכים לנהל את התוכן…".
על מנת ל"יישר" את העניין, מנהלים הפעילו בתחילה בשיטת "המקל והגזר" כלומר, תמרוצים לעדכון המאגר. כל אחד שתרם מידע – הוכר והוערך ע"י המנהלים בחברה, בפני כל החברה. העיקרון היה , מי משעביר מידע ומשתף , יקבי בונוסים בשיחות ההערכה השנתיות. התברר , כי 90% מהמידע הועבר למערכת לקראת סוף השנה…….
גרוע מכך – לא היה תהליך שמבקר את איכות המידע שנתרם למערכת, לא רק שכל המידע הגיע באותה עת (סוף שנה) אלא היה ארוך מייגע ולא תורם. בסופו של דבר IBM תהליך המערב מומחים הפועלים ברוטציה בקהילה העוסקים בהקמת בסיס הידע לתמיכה.

אפילו לסיפורי אימה יש סוף חיובי: ב 1998 זכתה מערכת זו של IBM בפרס המערכת היעילה ביותר בסקר של קב' הייעוץ Giga.
 
מספיק מסוכן
חברת תוכנה מצליחה הקימה קבוצה לתמיכה בקווי המוצר אותם היא מייצרת. הקבוצה בנתה פתרון עטור-פרסים המבוסס על פתרון בעיות באמצעות טכנולוגיה חדשנית ודורגה במקום גבוה מאוד אצל המשתמשים.למרות זאת הקבוצה המשיכה להפסיד כסף בקביעות בפרויקטים בהם עסקה.
 
החברה נעזרה בחברת ייעוץ כדי לאתר את הטעון תיקון. היועצים מצאו ליקוי במערכת ניהול הידע שהוקמה: "הם הקימו מערכת מידע המשוכללת ביותר הקיימת – אך לא השתמשו בטוב ביותר על מנת לנהל את עצמם…".
באופן אירוני , שורש הבעיה טמון בעובדה שיו"ר החברה היה "ביג צ'יף" בענייני ניהול ידע , כפי שהוא תפס את זה. היו"ר קרא מספיק (לדעתו) על מה שנכתב בנושא ניהול ידע, וזה היה מספיק מסוכן, כלומר, הוא ציפה שטכנולוגיה מתקדמת תתרום לבדה ליצירת תרבות ותהליכי שתוף ידע.
היועצים אתרו כי מה שבאמת נדרש לחברה הוא לא טכנולוגיה חדשה וחדשנית אלא תכנית לשינוי תרבות ארגונית לקראת הטמעת ניהול ידע. העברת ידע ושתוף בידע בקרב אנשי פיתוח תוכנה טומן בחובו תמיד מתח סמוי, והם קבלו את מערכת המידע בסקפטיות מופגנת. למרות הייעוץ שקבלו, החברה המשיכה להטמיע כלים וטכנולוגיות עם השפעה קטנה ביותר על התהליכים. ששה חודשים אחר כך, החברה פיצלה את קבוצת התמיכה המקורית, והם עדיין נאבקים באותן בעיות. "באופן בסיסי אנחנו עוסקים כאן בבעיה – כיצד להביא לזרימת ידע בארגון – זו אמנות , לא מדע…"
 
חשש מלהתחייב
באחד מארגוני הלוביזם בוושינגטון הייתה יוזמה להקים מערכת לניהול ידע כדי להגדיל את מספר החברים בלובי וכדי להביא לשיתוף ידע ביניהם לטובת הלובי. "הם ידעו שהם מאבדים חברים בקצב מסחרר ובתוך מס' שנים הם יהפכו לבלתי רלוונטיים, והם רצו לבחון אם הם ממנפים את יכולותיהם ואת הכשרונות של עובדיהם בצורה המיטבית. הם היו פתוחים לכל יוזמה משתוף מידע ועד למערכות ניהול ידע , ומה לא".
 
הארגון לכאורה היה מוכן לשעוט קדימה לכיוון ניהול ידע, הם שכרו CKO (מנהל ידע) העמידו לרשותו תקציב משמעותי. הם העסיקו שתי חברות ייעוץ, והייתה להם כבר סביבת אינטרה-נט פעילה וסביבת משתמש מתקדמת ביותר. אך למעשה, התברר כי החברה לא הייתה מוכנה בכל העוצמה להתחייב ולתמוך ביוזמת ניהול הידע. מנהלים לעתים אומרים כי הם מעונינים בכך, אך בד בבד הם גם מתנגדים לעשות זאת.
 
עובדים רבים בחברה זו האמינו כי מעמדם המקצועי תלוי בידע שלהם ומה אחרים לא. גישה זו הובלה מלמעלה למטה, ולא הייתה רק נחלת העובדים בלבד. היה מסר סמוי של "אל תשתף פעולה עם מחלקה אחרת, כי הם יקבלו תקציב יותר גבוה והתקציב שלנו יקטן..".
 
חברת Delphi, חברת תוכנה נשכרה להקמת מערכת ניהול ידע, והחליטה לבצע סקר ניהול ידע בחברה זו, במהלכה נשאלה השאלה האם מתאפשר לעובד ממחלקה אחת להתעדכן המה שנעשה במחלקה אחרת. התגובה בכל הארגון הייתה שהם יעשו מאמצים שלא לשתף בידע.
היועצים הסבירו לחברה שכל עוד אין שינוי בתרבות הבסיסית של הארגון, לא ניתן להטמיע מערכת מידע – ומה שנדרש הוא הובלה ומנהיגות של המנהלים בחברה מלמעלה למטה כדי שזה יצליח. המנהלים קפאו, הם סירבו לקחת על עצמם אחריות לעשות שינויים כה דרמטיים. הם לא עשו דבר בעניין זה.
 
הלקח הכואב מסיפור זה הוא שלעתים הנהלה אינה מוכנה ללכת לניהול ידע, לא חשוב מה היו ההצהרות "כלפי חוץ" בעניין זה.

 

עד כאן מרביתו של המאמר.

וכיום בישראל? מעבר לתובנות שפרסמתי כאן, ראוי לציין כי עדיין יש אי-בהירות לגבי נושא ניהול הידע בארגונים: בארגונים גדולים רבים מפעילים תכניות ניהול ידע, ממנים מנהלי ידע ומשקיעים בכך תקציבים ומאמצים ארגוניים גדולים. מצד שני, בארגונים גדולים אחרים, הנדרשים להתמקד ולהקטין תקורות, בוחרים לסגת מניהול ידע ולקצץ בפעילות, לעתים עד לאפס.

עדיין יש כברת דרך רבה להכרה ולהבנה כי ניהול ידע ולמידה ארגונית קריטיים לשיפור הכושר התחרותי של הארגון בסביבה העסקית בה הוא פועל.

פורסם בקטגוריה מסע, משא ומסה. אפשר להגיע לכאן עם קישור ישיר.

4 Responses to KM Horror Stories – סיפורי אימה על ניהול ידע…

  1. מאת טל‏:

    שלום יגאל חמיש
    לדעתי הוסבר מעל ומעבר לגבי התיאוריות של ידע, והתובנות לגבי ניהול ידע
    אשמח לקבל דוגמאות קונקרטיות של מה מנהלי ידע עושים בישראל
    מנהל ידע קם בבוקר, הולך לעבודה – מה הוא עושה במשך 8 שעות? במה זה מתבטא במעשים ממש
    מי ניגש אליו? מי מדבר איתו? על מה הוא אחראי באופן יומיומי?
    ואם אפשר דוגמאות לגבי ניהול ידע במקומות עבודה רגילים ולא רק תאגידים והחברות הכי גדולות שיש במשק
    תודה

  2. מאת תראזימאכוס‏:

    תודה על התרגום.

    אבל נשארו לי שאלות פתוחות:

    1. אכן יש איום בכך שאני מעביר את הידע שלי ללא תמורה לעובדים אחרים, ידע שלעתים רכשתי בזיעת אפי. זה לא שאלה של תרבות ארגונית זהו טבע הדברים. אתה מכיר אינסטלטור שילמד את רעהו את רזי המקצוע כדי שאח"כ ילך ויפתח עסק מתחרה ?

    2. לא ברור לי לגמרי מה התועלת של שיתוף בידע. אולי פירטת את זה בפוסטים קודמים, לא קראתי מההתחלה.

    3. במקום בו עבדתי וניסו לעשות שיתוף ידע זה הגיע למצב של הצפת ידע, כלומר נעשו הרבה הרצאות של כ"א על תחום עיסוקו ובעצם בדיעבד זה התברר כלא רלבנטי, ללא ערך מוסף, להיפך זה הזיק ובזבז שעות עבודה יקרות.

    4. אולי קיים בלבול בין המונח ידע למונח מיומנות כלומר יש שמפרשים את שיתוף הידע לשיתוף במיומנויות וזה מה שיוצר את הבעיה.

    5. מצטרף למעיר הקודם, באמת מעניין תכלס מה קורה בשטח, איפה רוכשים את המקצוע(מצטער אם פירטת בעבר אני אבדוק) כי עד כה זה די מופשט.

  3. מאת יגאל חמיש‏:

    טל ו 'תראזי', שלומות.

    קודם כל, תודה על התגובות.
    המטרה שלי באתר הזה היא כמובן להביא תצפית על ארגונים, על ניהול ועל ידע ואני מתכוון אכן לעשות זאת. במאמרים/רשימות עד עתה, הבאתי מספר אבני בניין כדי לחשוף את הנושא ולהציג אותו. בהמשך אממש זאת מעת לעת.

    פרקטיקה. נכון. דוגמה אחת למה מנהל ידע עושה בישראל פרסמתי במאמר הראשון באתר שלי. זהו מאמר שפרסמתי בשעתו בחו"ל והוא מתאר את המציאות העסקית שהביאה אותנו באותה עת לתכנן ולהניע תכנית לניהול ידע ולמידה ארגונית.
    הקישור למאמר: http://www.notes.co.il/yigal/4497.asp.

    באופן פרקטי: הכנו תכנית שמיפתה את הפערים בהם יש לטפל על מנת לממש את הייעוד שקבענו לעצמנו. לטפל בניהול ובתרבות תחילה, תוך שיתוף ןמעורבות של ההנהלה הבכירה, מנהלי הביניים ועד לאחרון העובדים. בהמשך, עסקנו במיפוי ובניתוח התהליכים העסקיים המרכזיים בארגון ותוך כדי הניתוח 'עלינו' על נתקים, קצרים, כשלים, כפל מאמצים ועוד – אשר לצורך התגברות עליהם פתחנו תשתיות תומכות, לאו דווקא טכנולוגיות אלא גם תהליכיות, מתודלוגיות וארגוניות: למשל, פורמים של מובילי ידע בתחומים הליבתיים החשובים לנו, למשל דרכי נגישות למידע ולידע קיים, למשל הכשרת מנהלים להוביל ולהנהיג שגרות ארגוניות המעודדות שתוף ולמידת-עמיתים. לאלו – צרפנו אחר כך תשתיות טכנולוגיות תומכות את השתוף, הנגישות ועוד. עוד ארחיב על כך בהמשך באתר.

    לאחר כשנתיים של פעילות, סיכמתי את המאמצים עד אז במאר שהתפרסם ב 2003 בסטטוס, וגם הוא מופיע כאן, תחת הכותרת (איך לא…) "ניהול ידע: ת'כלס – כן, Instant KM – לא…".
    המאמר מופיע כאן באתר בקישור: http://www.notes.co.il/yigal/4540.asp.

    המאמר מסכם את שלושת השלבים של ניהול ידע פרקטי, ת'כלס, על פי הניסיון שלנו.

    מה עושה מנהל ידע כשהוא קם בבוקר? תלוי בשלב בו נמצאת תכנית ניהול הידע. בשלב הראשון הוא עסוק בלהכין את תכנית ניהול הידע, בהמשך הוא צריך להוות המאיץ והמניע של התכנית לפעולה: להיות יזם למענה לדרישות של נגישות, שתוף והנעת ידע, לפעול להקמת תשתיות נדרשות הן טכנולוגיות והן אחרות.
    מי ניגש אליו? שאלה מצויינת. רבים מחבריי יגידו לך שבעיית הבעיות של מנהל ידע היא העובדה כי יש עדיין קושי רב להבין את הצורך בניהול מושכל של משאבי הידע בארגון. אם כי יש אור בקצה המנהרה (לא האור של הקטר הדוהר מולך…) – מניסיוני ומניסיונם של מנהלי ידע אחרים – כמות הפניות לצריכת שירותי ידע קיימים ולפתוח שירותי ידע חדשים – עולה מאוד עם הזמן.

    על תפקיד מנהל הידע כבר כתבתי כאן כללית. עוד אוסיף רבות על ניהול הידע בארגונים בישראל.
    האחריות של מנהל הידע, לתפיסתי, היא על כך שהארגון ינוע לכך שהשימוש בתשתיות ניהול הידע תהיינה שגרה קבועה, רצופה ומתפתחת כל העת. מנהל ידע אינו מנהל את הידע של הארגון, אלא תפקידו להביא לכך שכל בעל תפקיד בארגון יראה את עצמו ויפעל כמנהל ידע בתחום הידע בו הוא מתמחה, ויעשה זאת בצורה המיטבית: ללמוד, ללמוד לחלוק ולשתף, כל זאת בהובלה של תשתית תרבותית ומנהיגותית מתאימה.

    לתראזי, מספר הארות:
    לגבי 1 ו 2 שלך, בוודאי. זו אכן נקודת מוצא ברוב הארגונים. אך אל תשכח שהאתגר הגדול הוא להביא את כל בעלי הידע באותו ארגון לכך שיבינו שהם אינם בעסק מתחרה, אל באותו העסק. אני מסכים שזו סוגייה לא פשוטה, אך אני עד להצלחות רבות בתחום זה בארגונים בישראל ובעולם. מעט על התועלות תארתי באמת בפוסטים קודמים. עיקר התועלות בשתוף הידע ובניהולו המושכל היא ביצירת 'ערכים עסקיים חדשים'. כבר התחייבתי כי אפרסם בקרוב רשימה על הנושא הזה.

    ל 3 ול 4 אומר רק כי הדרך הנכונה להניע תכנית לניהול ידע בצורה מוצלחת היא לנסות ולתמוך בניהול הידע בתהליכי הליבה בהם הארגון עוסק: אין טעם ללמד את הארגון 'שפה חדשה'. שפת ניהול הידע. את זה כדאי להשאיר למנהלי הידע עצמם ולפתוח גוף הידע בנושא. ראה הפוסט שלי על שלוש תובנות..וגו'. מה שצריך מנהל ידע לעשות הוא לראות ולפעול לכך שתשתיות תומכות תסייענה לשיווק, הנדסה, תפעול ועוד לבצע את עבודתם בצורה אפקטיבית יותר: שכל הידע הנדרש לפני פעולה, בזמן פעולה ואחרי פעולה יהיה זמין, נגיש, שלם, מתועד, במקום בו אפשר יהיה להגיע אליו בפשטות, כחלק מתהליכי העבודה הקיימים, לא להמציא 'תהליכי ניהול ידע' שיפעלו במקביל (אך למעשה – במנותק) לתהליכים העסקיים המרכזיים.

    לגבי 5, זה מה שניסיתי לעשות עד עתה.

    זהו, לעת עתה, אך הדיאלוג שלנו, רק מתחיל. תודה על הסבלנות, עד עתה.

    י ג א ל

  4. מאת יעל‏:

    יגאל שלום
    ראשית, מברכת אותך על האתר העשיר והמגוון.
    בהקשר לתגובתך האחרונה, הלינקים שבורים ולא מובילים לשום מקום. יש מקום/דרך אחרת לראותם?
    תודה

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *