מסע, מסה ומשא – תצפית על ארגונים, ניהול וידע

בעודי שרוי היום בעיצומו של ניתוח הראיונות שערכתי עם המנהלים בשדה המחקר שלי, במאמץ להשלים את הדוקטורט, שמתי לב ל YNET שם מתפרסמת היום תמציתו של מאמר פרי עטו של Dr. Michael Shremer, המתפרסם בגיליון אוקטובר 2007 של המגזין הנודע Scientific American. המאמר נקרא במקור: Skeptic: The Really Hard Science.

כחוקר של תופעת המנהלים כמספרי סיפורים, המאמר תפס את עיני משום שהוא עוסק בנחיצותו של הסיפור (Narrative במקור) לעיבוי התיאור של תופעות מדעיות ולהבנת פשרן. לדבריו של Shremer, דווקא מדעי החברה, שנתפסו כתחום מדעי יותר  'פופולארי' ו 'רך' יותר, לדבריו, הוא קשה יותר ומורכב יותר עקב רב-הממדיות שלו. מורכבות זו דורשת ממד נוסף שיסייע – הכותב גורס כי אין די בהבאת הנתונים, ובהפגשתם אל מול התיאוריה והמודלים. מה שיסייע להבנה ולהטמעה של התיאוריות והנתונים הוא הסיפור. יותר מכך: "ללא שלוש הרגלים המטפוריות האלה יקרוס הכסא שעליו יושבת העשייה המדעית".

פסקה אחת מיטיבה לתאר את עמדתו:

"אך אין די בנתונים ובתיאוריות. בהיותם פרימטים, מחפשים בני האדם תבניות ומפתחים רעיונות כדי להבין את העולם הסובב אותם, ואז מתארים אותו. אנחנו מספרי סיפורים. אם אינכם יכולים לספר סיפור טוב על הנתונים ועל התיאוריה שלכם – כלומר, אינכם יכולים להסביר את התצפיות, לקבוע באיזו עמדה הן תומכות ואת איזו עמדה הן סותרות, ואיזה שירות מספק המאמץ שאתם עושים – אז השירות הזה אינו מלא."

אמנם המאמר עוסק בהבנת תופעות מדעיות, אך מסתבר בשנים האחרונות, כי השימוש בסיפור ובסיפור-סיפורים, רווח יותר ויותר גם בארגונים ואצל מנהלים, כאמצעי לתקשור רעיונות, ערכים, נורמות, אמונות, אתיקה. להעברת מסרים, להדגים דרכי התנהגות ושיטות פעולה. להדריך אנשי מכירות ושיווק, מהנדסים ועובדי ייצור. לתת דוגמה, ללמוד, לחקור, להפיק לקחים ותובנות, לשתף בידע, ליצור ידע חדש. מנהלים רבים מוצאים כי תקשורת בתצורה של סיפור אפקטיבית יותר מהנחיות בדוא"ל, ומנוהלים ארגוניים 'קשוחים' ויבשים.

אמנם, (ולא תמיד המנהלים יודו בכך…), לתקשורת כזו יש אפקטיביות רבה, אבל (ולא תמיד המנהלים יודו גם בכך…) הם ככלל לא ירצו להיתפס כמספרי סיפורים. לדימוי של סיפור, של מספר ושל סיפור-סיפורים, בקונטקס הארגוני-עסקי, יש עדיין כברת דרך רבה לעבור, כדי לזכות במעמד ראוי. אחרי הכל, סיפור עוסק בשורה ראשונה, וקשה להוכיח באופן ישיר את תרומתו לשורה התחתונה.

מסתבר, כי המאמץ להגיע לשורה התחתונה הוא מורכב ומסובך, ובעידן הידע, עידן בו כל עובד בארגון יודע יותר מהמנהל שלו, נדרשות דרכים יצירתיות להניע למידה, שיתוף ויצירה של ידע. ידע זה הוא חיוני לפתוח רעיונות יצירתיים שיתורגמו למוצרים חדשים – שיביאו ל 'שורה תחתונה', כזו אליה שואפים מנהלי הארגונים. אני תמיד חוזר לאמירה הנוזפת שקבלתי מאחד המנהלים הבכירים במשק, אדם כריזמטי ביותר, שסיים הרצאה מרתקת באחד הכנסים בהם השתתפנו יחד. כשהוא דיבר, הבטתי בעיניהם של מנהלים מהארגון שלו. גם ראיתי אותו בסיטואציה דומה, בשדה הביתי שלו, בישיבה בהנהלת הארגון בראשו הוא עומד. החמאתי לו כשירד מן הפודיום ואמרתי: "יישר כוח! אתה מספר סיפורים מוכשר ביותר!". כוונתי היתה לתאר בפניו את עוצמת התחושות שהוא עורר אצלי בדבריו. ההתלהבות שהפיח בי היתה מכוננת. אבל, זכיתי למבט צונן, וכאמור, להערה נוזפת: "אני מספר סיפורי?! כך את מתאר מנכ"ל של תאגיד כה מרכזי בישראל?!".

לכן, רק טבעי הוא שאנחנו שומעים יותר ויותר בעת האחרונה על מנהלים העושים שימוש רב בסיפור-סיפורים כדי להניע תהליכים של למידה וידע, להשגת תוצאות עסקיות.

בעת האחרונה, מספר ספרים התפרסמו בעולם ובישראל, ספרים שנכתבו על ידי מנהלים, וכאלה שנכתבו על מנהלים ועל ארגונים ועל ניהול ועל מנהיגות, המאירים לטעמי באור מודגש ובוהק את תופעת המנהלים כמספרי סיפורים. שלא תהיה טעות: במרביתם לא תמצאו את המינוח סיפור-סיפורים, באף לא אחד מהם תקראו כי המנהל מאמץ את הסיפור כמתודה ניהולית סדורה, כאמצעי אפקטיבי בו הוא עושה שמוש מושכל. אף מנהל לא כותב בספרו כי לסיפור יש עוצמה העוברת בהשפעתה כל גליון אקסל, כל מצגת, כל פוסטר שיווקי, ועל כן הוא מספר סיפורים.

ואולי טוב שכך?! אולי חשוב שמנהלים ירבו ויעשו בכך שימוש, גם אם הדבר נעשה באופן 'טבעי', 'לא מודע', כ 'חלק מהאישיות', כחלק מה 'רפרטואר הניהולי', כפעולה המדגימה 'מנהיגות'?

אני אכן מאמין כי זו אחת מהיכולות המנהיגותיות שראוי לו למנהל כי ייחן בהן. תיאור מפורט של היכולת הזו, ושל השימוש בה, אפשר לקרוא בספרו החד של עמיתי, Steve Denning, לשעבר מנהל הידע של הבנק העולמי וכיום, 'גורו' ניהולי מוביל בתחום המנהלים כמספרי סיפורים. ספרו The Secret Language of Leadership מיטיב לתאר זאת.

אולי. מנהלים כמספרי סיפורים: השורה הראשונה המביאה לשורה התחתונה.

גרסה של רשימה זו פורסמה היום במוסף 'עוצמת המידע' של עיתון 'הארץ', בעריכתו של אורי שלזינגר.

מידע מודיעיני-עסקי? ניהול ידע? מה העסק צריך?
מה היא הנוסחה שתתרום לעוצמה הרבה ביותר לארגון, לעסק? האם זו עוצמת המידע? האם המודיעין העסקי 'יספק' את הסחורה? האם ניהול הידע הארגוני יעשה זאת? או שמא שילוב ביניהם? האם ניהול ידע זו מערכת מידע? האם מידען הוא מנהל ידע בארגון? מהו הקשר שבין ניהול הידע לבין מודיעין עסקי? סוגיות אלו, הן חלק קטן מסימני השאלה העולים בארגונים כל אימת שעולה הצורך במידע כמשאב ארגוני. המאמר שלפניכם מעלה את הצורך לברר וללבן נקודות מרכזיות כדי לתמוך בהחלטה מושכלת על השקה המערכות מידע לטובת מודיעין עסקי, מידע וידע.
אבל, ראוי להצביע מיד בפתיחה כי השאלה האמיתית עימה אמורים הארגונים להתמודד היא כיצד להיות אפקטיביים יותר? כיצד ליצור ערכים עסקיים חדשים שיניבו תשואה על ההון לבעלי המניות, רווחים לארגון, למנהליו ולעובדיו. באשר ערך עסקי חדש אינו רק מוצרים ושירותים חדשים – אלא בעיקר: יכולות, שיטות עבודה, תורה, מתודולוגיה, תפיסות פעולה, יכולות למידה, שימוש מושכל בידע, ועוד.

האם אפשר לנהל מידע וידע באמצעות מערכות מידע בלבד?
מנהלים, ארגונים ועסקים רבים בעולם ובארץ עסוקים באופן קבוע בשאלה כיצד להוביל את השוק על פני המתחרים. האומנם הקמתם של מיזמי-מידע כמו בסיסי נתונים אימתניים, או השקתן של מערכות מידע חובקות ארגון, או הטמעה של יישומי מודיעין-עסקי ומודיעין תחרותי מבטיחים לבדם את עורק הזהב? האם יישומים אלה הם המפתח לפיתוח מוצרים מתקדמים או במתן שירותים חדשניים ללקוחות? האם אכן האתגר הוא בפיתוח או מימשוק של מערכות מידע? מסתבר, כנראה, שבכך לא די. מערכות המידע מסייעות, אך מה שחשוב הוא מה שזורם בהן, אם אכן זורם. נתונים, מידע וידע הם ביסודם מרובי ממדים, מרושתים זה לזה, מתפתחים וצומחים בעצמם, דינאמיים, מתעדכנים ובצורה כאוטית. כמובן שארגונים היו מעוניינים ליצור סדר בכאוס, יש להם עניין רב להַבְנוֹת, לאכסן ולקטלג. הרצון לכך, ברור והגיוני: אם נאגור נכון, נוכל להשתמש בידע ביעילות ביום פקודה. אך האם ניתן להבנות את הבלתי-מובנה? האם ידע הוא 'לאגירה', או שמא ידע הוא לפעולה? מי אם כן יכול להבנות את הבלתי-מובנה? כנראה, שמערכות מידע לבדן, תהיינה המתקדמות ביותר אשר תהיינה, לא תוכלנה לעשות זאת. הארגון של ימינו הינו ארגון מרושת, רב ממדי, מרובה צמתים וקישורים. בכל צמת ברשת יש מנהל או עובד ולו ידע רב: ניסיון נצבר, כיווני חשיבה, לקחי עבר, שאיפות לעתיד, נקודות מבט מגוונות להתמודדות עם אתגרים. המבנה הזה של ארגון מרושת, מזכיר את מבנה המוח האנושי: רשת עצבית של קולטנים וסינפסות בה רב עדיין הנסתר על הנגלה באשר לאופן הפעולה הפנטסטי בו מתרחשים תהליכי למידה, בהם נוצר ידע ונעשית תקשורת מתוכללת להפליא. האם האתגר של ארגונים בימינו הם להגיע באופן הפעולה שלהם למודל של המוח האנושי? האומנם מערכות מידע הגיעו כבר לשלב בו הן יכולות לדמות זאת ולהעמיד את היכולת הזו לטובת הארגונים?
 
"מה נעשה עם כל המידע הטוב הזה? איך נכיל אותו?"
לפני זמן מה, שמעתי סמנכ"ל מערכת מידע באחד הארגונים הגדולים בארץ מצר על הכמויות האדירות של מידע הקיים בשפע מערכות המידע שפותחו באותו הארגון. לכאורה, עוצמת מידע רבה, למעשה מצב בלתי אפשרי להתמודד עימו. יש שם מהבר ומהגורן: מגה-פורטל ארגוני, מערכת ניהול מסמכים, מערכת ERP, מערכת מעקב החלטות, מערכת מודיעין עסקי, מערכת ניהול תכנון PDM, מערכת ניהול פרויקטים, פורומים, קבוצות דיון וקהילות ידע וירטואליות, מערך דוא"ל ארגוני, ועוד ועוד.
"יש לנו ידע רב" הוא אמר. "איך אנחנו עושים בו שימוש מושכל?".
הסתבר כי בארגון הזה התפתח מערכות מידע שונות, בזמנים שונים, בתצורות פתוח שונות, ועתה, לאחר שנוצרו איים רבים שאותם עולה הצורך הדחוף לשלב ולתכלל את המקטעים האלה כדי שלארגון תהיה תמונה אחודה שתתמוך בפעילות העסקית שלו.
אבל יותר מכל, הטרידה את אותו בכיר שאלה אחרת: "עזוב את כל המערכות" הוא אמר, "הלוואי והיו משתמשים בהן!".
נראה, אם כן, שארגונים מבינים (מחדש) אט אט, כי ההתמודדות עם אתגרי הידע הניצבים בפניהם בעידן הנוכחי תבוא תוך התמקדות במנהלים ובעובדים, בידע שלהם, וביצירת סביבה התומכת את הלמידה ופתוח הידע.
 
"איך אנחנו נוכל לגרום להם לעשות שימוש במערכת?"
אפשר ללמוד ממקרה עליו מספר David Gurteen, אחד ממובילי הדעה המפורסמים בעולם התוכן של הלמידה הארגונית וניהול הידע. מנהלת מערכות מידע בארגון גדול, הביעה תרעומת על כך שה 'משתמשים' אינם עושים שימוש במערכת מידע חדשנית שהקימה עבורם בארגון. המערכת שנקראה 'מערכת ניהול ידע' הייתה אמורה לאפשר לכל המעוניינים נגישות למאגר מסמכים ארגוני, הקשורים ל 'עץ ידע' שאופיין ונבנה על ידי מפתחי המערכת.  בתסכולה כי רב היא פנתה למרצה שעל הבמה ושאלה: "How can we make them use it?". בתגובה לכך, Gurteen מנתח באזמל חד את השאלה תוך שהוא תוהה: תחילה – לגבי "We" ו "Them". האומנם לעובדי הידע בארגון, אין מה לומר לגבי אפיון מערכות המידע שנועדו לתמוך אותם בעבודתם, בפתוח הידע, בלמידה הארגונית? "כן", אמרה אותה מנהלת, "חשבנו לשתף אותם בכך, אבל, ההנהלה רצתה את היישום פועל 'אתמול'..". כלומר, ההנהלה רצתה את הפרויקט גמור, בזמן, בתקציב ובאיכות המיטבית, אלא שאיש לא נכנס למערכת. בהמשך, הוא תוהה לגבי "Make". האומנם אפשר להביא מנהלים ועובדים לעשות שימוש במערכות מידע אם אין רצונם בכך? כאשר מדובר במידע ובידע, כנראה שלא ניתן לעשות זאת. והוא מסיים בהתייחסות לביטוי "Use it". האומנם, הוא שואל, 'משתמשים' במידע ובידע? אי אפשר 'להשתמש' במידע ובידע, אי אפשר לכפות שימוש כזה, ומערכות מידע לבדן לא מספיקות.
לדבריו, מה שצריך לעשות זה לעודד, לאַפְשֵר ולכבד למידה, יצירה ושיתוף של ידע בין 'יודעים' – על ידי יצירת אווירה מתאימה, מתן סביבה תומכת למידה, כך שידע יוכל לצמוח ולהתפתח.
 
"על חטאי ניהול הידע…"
לקראת בואם הקרב של עשרת ימי התשובה, בהם נהוג להכות על חטא ולבקש סליחה, אני מוצא הזדמנות ראויה להביט על הסוגיה של מערכות מידע וטכנולוגיה מזווית ראיה מעניינת מאוד, כפי שכתב עליה Larry Prusak, אחד מהוגי הדעות הגדולים בעולם בתחום ניהול הידע שנים לפני הסיפור הקודם. המאמר מרתק שפרסם כבר בסוף 1998, לפני עשר שנים כמעט (!), הוכתר בכותרת התופסת את העין ואינה מרפה: "The eleven deadliest sins of Knowledge Management". Prusak טוען בין השאר כי אחד
החטאים הגדולים ביותר של התחום אותם הוא מונה במאמר, כזה שהביא לתסכול מחד, ולזעם רב מאידך, הוא ההתייחסות לידע ולמידע כאל 'חפץ' ממשי, אותו צריך, אפשר ואף ניתן לאגור, לשמור, לשלוח, לקבל, לארוז, לכלוא, ללכוד וכה הלאה. לדבריו, יש הנחה מוטעית לפיה האתגר המרכזי של ארגונים הוא 'להוציא' את הידע הסמוי מראשם של העובדים 'ולהפוך' אותו לידע גלוי, אותו ניתן לאגור ולעשות בו 'שימוש'.
הוא מקטרג ומתעמת עם אמירות אלו – בביקורו כאן לפני מספר שנים הוא השתמש בביטוי עליו הוא חוזר חליפות: "Knowledge is profoundly social" – ידע הוא דבר 'חברתי', דינאמי, צומח וזורם, ועל כן מה שצריך, אפשר וניתן לעשות הוא לאַפְשֵר זרימה וצמיחה של ידע. ידע מתפתח ומתרחש רק באינטראקציות 'חברתיות' ולכן צריך לדאוג שכאלה תרבינה.
אגב, Prusak שב לעיין במאמרו המקורי לבקשת אחד מעמיתיו, Stan Garfield, ואפשר לעיין בדבריו העדכניים, כאן.
מהסמוי לגלוי – האם משהו אובד בדרך?
בבואו לתאר את הדרך שהידע 'עושה' מראשו של אדם אל הכתב, ובפאראפראזה על טענתו של Michael Polanyi, אומר Dave Snowden, ראש מכון Cognitive Edge, גורו בינלאומי לנושא Organizational Sense Making, כך:
 
You always know more than you can tell, and you always tell more than you can write""
 
הידע הסמוי בראשו של אדם לעולם יהיה רב יותר ממה שיאמר בע"פ, וזה יהיה רב יותר מאשר יתעד בכתב. בצורה זו אפשר להבין כי אם אכן רוצים בארגונים ליצור ידע חדש במשותף, ולעשות שימוש מושכל בידע קיים, כדאי לעשות זאת בדרך שתאפשר למנהלים ולעובדים לדבר, על מנת ליצור משמעות משותפת לעשייה שלהם יחד. משמעות משותפת זו, תאפשר להם ולארגון לעשות שימוש מושכל בידע, ולרתום אותו, מרצון, לטובת היעדים העסקיים של הארגון.
 
באיזה עולם ארגוני אנחנו חיים כיום?
התחרות העזה, התרחבות השווקים ו 'מחיקת' הגבולות הגיאוגרפיים בעולם העסקים גרמו לכך שגם הסביבה הארגונית והעסקית השתנתה מאוד: הארגונים המסורתיים שהיו בעבר מבוססי עבודה, הפכו להיות מבוססי ידע.  בעוד שבעבר היה צריך לנהל את מאגר הפועלים במפעל הייצור הרי שכיום צריך לנהל את משאבי הידע הארגוניים. הידע היה אגור בעבר אצל מנהל המפעל, כיום הוא אגור בראשיהם של עובדי הידע. ארגונים רבים למדו כי עליהם לנהל את הידע הארגוני על ידי ניהול נכון ומושכל של עובדי הידע. הדבר מביא לשינוי במבנה הבעלות על העסקים: יותר ויותר עסקים משתפים ברווחיהם את העובדים ובכך נותנים ביטוי מוחשי לשיתוף בין עובד הידע לבין הארגון בו הוא פועל ובו הוא מייצר ידע חדש ומפתח. תפקיד הניהול, משתנה גם כן.

עת ארגונית חדשה
הגיעה עת חדשה ועל הארגון להיערך לשם כך, אחרת:
כלפי חוץ – הארגון ממקם את הלקוח במרכז: בעצם הלקוח של הארגון הוא הקובע את המבנה הארגוני – הארגון מתאים את עצמו פנימית כדי לענות טוב יותר על דרישות הלקוח. בכל עת שהלקוח משנה את דרישותיו, הארגון חייב להשתנות. הגמישות הזו מושגת על ידי ניהול נכון של הידע בארגון.
 כלפי פנים – הארגון ממקם את עובד הידע במרכז וסביבו כל המערכת הארגונית שתפקידה לתמוך בו ולאפשר לו תנאים מיטביים ליצירת ידע חדש, שהוא הבסיס לעולם שלם של מוצרים ושירותים חדשים ללקוחות. גם זה נעשה על ידי ניהול נכון של הידע הארגוני לתמיכה בעובד הידע.
למעשה, נוצר כיום ציר מקשר חדש: בין הלקוח לבין עובד הידע בארגון – עובד הידע הופך להיות למעשה 'מנהל' הארגון, בוודאי בתחום התמחותו ובתחום אחריותו.

ניהול בסגנון 'חדש' בעידן הידע
מה אם כן מקומו של מנהל הארגון בעידן הידע?
הניהול הקלאסי של הארגון כמערכת שתכליתה לייצר ערכים עסקיים חדשים המתורגמים לרווחים לבעלי המניות – כמובן נשאר. (תהליכים), אך הניהול בעידן הידע, משתנה.
בתקופה כשזו בה הדבר הקבוע ביותר הוא אי-הוודאות, יש צורך במיומנויות ניהול 'חדשות'. בעידן שכזה למנהיגות יש תפקיד מרכזי. על המנהיג, מנהל הארגון להניע את הארגון שלו לפעולה בוודאי בעת קרות משבר ארגוני או עסקי, תחרות עזה, שינוי ארגוני משמעותי, קיטון ארגוני ועוד. במצבים אלו, הארגון חווה 'אירועי ניהול ידע' רבים: אובדן ידע, צורך בידע חדש, גישור על פערי ידע. 'אירועים' אלו מתלווים לתופעות ארגוניות מוכרות גם בימים רגילים, אלא שבעתות משבר תופעות אלו מועצמות עוד בסדרי-גודל: חוסר בשיתוף בידע, אי-אמון ארגוני, היעדר רוח-צוות ועוד (תרבות). במקרה כזה, 'פורטל' ארגוני (כלים), אינו פתרון.
 
הארגון האפקטיבי
ארגונים הם מסובכים (Complicated) וגם מורכבים (Complex). זו מערכת רבת-ממדים הדורשת הסתכלות ייחודית וממוקדת כדי לפעול בצורה אפקטיבית.
הנה מודל מוצע לארגון האפקטיבי:
בארגון שלושה רובדי תפקידים: מנהל (Executive, Leadership), מנהלי הביניים (Middle Management) ועובדים (Line). גם הפעילות בארגון מורכבת משלושה רובדי פעילות: אסטרטגיה (Strategy), טקטיקה (Tactics), תפעול (Operation).

התשתיות התומכות את הפעילות הארגונית מורכבות גם הן משלושה רבדים: מערכות תומכות הרובד תפעולי (Operational systems, כגון: מערכות Legacy, בסיסי נתונים, מערכות אחזור), מערכות תומכות ניהול הביניים (Intranet, Webs) ומערכות תומכות הרובד האסטרטגי (Visualization Systems).
ארגון במיטבו, הוא ארגון לומד ומנהל הידע. ארגון כזה הוא ארגון הממש את הייעוד העסקי שלו ואת החזון שקבע לעצמו.
בארגון שכזה, מטפלים בצורה מוש

היום הראשון הוא תמיד יום מעניין ומיוחד: יש לקראתו תקוות, חששות, שמחה, לעתים גם עצב. יום עתיר רגשות ולכל אחד מאיתנו יש את 'היום הראשון' שלו או שלה:
היום הראשון ללימודים.
היום הראשון בו התחילה הבת ללכת.
היום הראשון בו התחלתי דיאטה.
היום הראשון בו הבן עזב את הבית.
היום הראשון שידעתי ש…..
היום הראשון בו התחלתי לנהוג ללא מלווה.
היום הראשון שבו התחלתי לעבוד במקום עבודה חדש.
היום הראשון בו הבנתי ש…
היום הראשון בו חטפתי TalkBack נבזי במיוחד לבלוג שלי.
היום הראשון לאחר פטירת אהוב או קרוב.
היום הראשון הראשון אחרי השחרור מהצבא.
היום הראשון של התואר השני.
היום הראשון שהבנתי שאני שני
יום ראשון הראשון שלי.

היום הראשון שלי.

אז, לקראת היום הראשון ללימודים המגיע עוד מעט קט, אני מזמין את כל עמיתי הבלוגרים לספר בבלוג שלהם על 'היום הראשון שלי'.

תנו לרשימה את הכותרת היום הראשון שלי ותגגו כנ"ל, כֳּתְּבוּ, סַפְּרוּ, קַשְרוּ ו/או וטרקבקו על היום הראשון שלכם. (אפשר לכתוב גם ביום שני, או שלישי…). ספרו בבלוג שלכם גם על 'היום הראשון' של בלוגרים אחרים וקשרו בהתאם.

זה יהיה היום הראשון בו תהיה לנו רשת של ימים ראשונים.

שיהיה לכם יום ראשון נפלא ושבוע מעולה.

ידידי, אוֹרי קציר, זימן את כולנו לחגיגת יום הולדת נמשכת ומתפרסת על פני כל השנה, כל שנה. זו הזמנה להיפגש ב 'אפלטון', הנה כאן.
ברוח ההצעה שלי באחת התגובות אצל אוֹרי, נאה דורש (מציע) נאה מקיים.
אמנם יום ההולדת שלי חל בשנים עשר בספטמבר. אבל, קרה שיש לי עוד 'יומולדת', בתשעה בפברואר.
תוכלו לקרוא על כך ברשימה 'מי היה מאמין' שפרסמתי לפני מספר שנים.
אני שב ומזמין כל אחד מהבלוגרים שנמצא בטבלת יום ההולדת לפרסם רשימה עם סיפור יום הולדת: של עצמו, של אירוע המתקיים באותו תאריך, כל אחד על פי רצונו.
יהיה מזל והוא יהיה טוב.

לפני קצת למעלה משנתיים, התכנסנו כאן, פחות או יותר בהרכב דומה. אז, באנו לומר שלום ולאחל הצלחה לנעמונת שלנו, לקראת צאתה לשנת שירות כבוגרת תנועת 'הצופים', בפנימיה לנערים בסיכון. ידענו ששם מצפה לה ים של אתגרים. אנחנו מצידנו, השתדלנו שכאן, בבית יצפה לה תמיד ים של אהבה.
לשמחתנו, בתום אותה שנה, נעמה, מצוידת באנרגיות ואתגרים למכביר, עשתה החלטה: לפעול כדי להשפיע. כיום, מזה כמעט שנה,נעמה היא מש"קית חינוך במשמר הגבול, בפלוגות המוצבות ביהודה ושומרון, המתעמתות יום יום עם במפגש בלתי אפשרי בין ערכים בסיסיים של האדם, אל מול צרכי הבטחון של המדינה. נעמה, בגזרתה, גומאת מאות קילומטרים בשבוע כדי להביא לכך שכל לוחם ולוחמת במג"ב יראו קודם כל את האדם. אנחנו מביטים בנעמה וגאים בה מאוד – חינוך, ותסלחו לי על הנאיביות בגילי המופלג, חינוך היא מלאכה קשה, מפרכת, תובענית, אך מיוחדת במינה. העוסקים בה, הם אנשים מיוחדים במינם, כשבראש מעייניהם, קודם כל: לתת. והיא נותנת את הנשמה ואת הלב.
בוודאי תזכרו את שסיפרתי לכם אז: שמונה עשרה שנים חלפו מאז שהושטתי יד לתינוקת הפעוטה נעמה שנפלה מן הספסל בחוף סידנא עלי – ועד שהיא התגייסה להושיט יד לנערים בסיכון, במעון השוכן במרומי אותו הצוק.
סמלי? אולי. מקרי? מי יודע.
ועכשיו, בחלוף שנתיים, אנחנו, החמישפחה, ניצבים פעם נוספת על כן השיגור, כשהפעם, מי שמחמם מנועים, הוא יוני שלנו.

אני רוצה לספר לכם על יוני. אומרים שלא אומרים שבחו של אדם בפניו, מחמת הצניעות. וזה נכון במיוחד על יוני. אבל, כתוב "בפניו", לא כתוב "באוזניו"…לכן, אתה לא חייב להביט בי, מספיק שתאזין ברוב קשב….
שמו המלא של יוני, הוא יונתן-יעקב. כשנולד, שנתיים לאחר פטירתו המטלטלת של סבא יעקב, חיפשנו שם שיסמל את המעבר הבינ-דורי הזה: ומצאנו: יונתן-יעקב, י' נתן את יעקב. בחלוף כמעט שש עשרה שנים, בביקור שערכנו בבית העלמין היהודי החדש בוינה, קראנו בהתרגשות את הכיתוב עלמצבתה של סבתי, אם אבי. נדהמנו לראות שהשם יעקב חוזר על עצמו במשפחתנו בכל שני דורות: יוני קרוי על שם אבי, אבי קרוי על שם סבו שאף שמו יעקב.
סמלי? אולי מקרי? מי יודע.
הדילוג הזה מדי דור שני, נכון גם עתה: אמי, סבתו של יוני, היתה אחות שהקדישה את מרצה וזמנה לסייע לאחרים, לזקוקים, לנצרכים, לסובלים. נעמה ויוני, נכדיה, בחרו גם הם בדרך הזו של נדיבות ונתינה, כל אחד ממקומו, בכיוון אחר.
יוני, ונעמה הם טובים מאיתנו. הם חכמים מאיתנו, והם מוצלחים מאיתנו. האמירה הזו, נכונה לילדים של כולנו: שלכם וגם שלנו – ואנחנו צריכים לשמוח על כך: השתדלנו כמיטב יכולתנו שיגדלו 'נקי', ללא תסביכים שאנחנו נגועים בהם, ללא משקעי עבר שהוא העבר שאנחנו 'סוחבים' על דבשתנו. התאמצנו מאוד שיגדלו ויעצבו את עולמם ותפיסת עולמם על בסיס ראייה ישירה, שקופה. שישאלו תמיד שאלות ויחתרו לעצב את התשובות. חתרנו לכך שיובִילוּ ולא שיוּבְלוּ. התלבטנו כל העת האם אנחנו ממלאים נכון את תפקידנו כהורים. לטעמנו, בחמישפחה, התפקיד שלנו הוא ללמד אותם ללמד אחרים ללמד אחרים, וכך הלאה. ממה שאנחנו רואים עד עתה, הכיוון כנראה נכון והתוצאות פונות לכוכב הצפון.
יוני, כמו גם נעמה, עושה החלטות. כל אחד בשעתו ובשעתה. הוא וגם היא מגלמים את התרגום הנכון לעברית של Decision Making : עשיית החלטות, לא קבלת החלטות.
הנה מה שהחליט יוני: החליט ועשה, עד עתה:
הוא החליט ללמוד, תמיד, בכל מסגרת, פורמלית ובלתי פורמלית ויצא נשכר מכך פעמיים: גם למד, השכיל והחכים, גם החליט שייעודו ללמד.
הוא החליט לתרגם את הייעוד שלו ל 'מעשים' בשטח, ומכך הרוויחו רבים אחרים:
למשל, הילדים בפרויקט ה'כנפיים של קרמבו', ילדי צמי"ד בצור יגאל.
למשל, בני השכבה של יוני באימפרית 'אפיק' שלא תמיד ידעו לפרש נכונה את עקשותו ונחישותו של יוני, בן כתתם, בן אותה השכבה, בתביעה שישמשו דוגמא לחניכיהם,
למשל – החניכים והשכב"ג של האימפריה שספגו מהאנרגיות העצומות שלו, 'לקחת' את האימפריה למקומות חדשים, מרתקים. אין ספק, שכמו נעמה בשעתה, התפקיד של 'מרכז צעיר' בשבט, היה תוצאה של החלטה של יוני, להחליט, לעשות, להוביל – ובדרך זו להשפיע.
יוני נענה להזמנה שלי, ומחר בבוקר, אנחנו יוצאים יחד לטייל באזור שפלת יהודה. מקום בו התרחשו פרשיות גבורה ומנהיגות יהודית וישראלית לאורך ההיסטוריה. אבא ובן. טיול בשטח עם רכב שטח, עאלק. יש לנו הרבה תוכניות יחד, למשל 'לעשות' את שביל ישראל'. אולי נספיק לעשות את זה לפני שיוני מתגייס לצה"ל. אולי אחר כך. למשל, לנסוע לניוז זילנד ואוסטרליה. אולי נספיק לעשות אז לפני הצבא, אולי אחר כך. ואולי, יוני יעשה את זה אבל לא אתי. ויש לי עוד תוכניות בשביל יוני ובשבילי, ובשביל כולנו החמישפחה.
יוני הוא חבר. במובן העמוק, המלא והבלתי מותנה של המלה. יעידו על כך חבריו. יעידו על כך חניכיו ההולכים איתו בסנדות במחנה הקיץ, ברפסודיה במים, ובכתובות האש. תעיד על כך אחותו נעמה בה הוא רואה דמות ללמידה. נעיד על כך אנחנו: שזכינו לכך שילדינו מכבדים אותנו כחברים – מבלי לשכוח את מקומם כילדים שלנו.
אנחנו לומדים מהילדים שלנו המון, כל הזמן: איך להסתכל על דברים, איך להתמודד עם אתגרים. יש להם ידע עצום.
אני רוצה לסיים בסיפור אישי על יוני. על רגישותו, על ערכיו כאדם. סיפור סמלי, בדומה לסיפור שסיפרתי בשעתו על נעמה. סיפור שנראה לי שהוא מגלם בתוכו את מה שיוני עתה, ומה שיוני יהיה:
יוני הוא ספורטאי פעיל וחובב ספורט נלהב. בין שאר עיסוקיו, הוא הזדמן למשחק כדורסל מאוד פופולארי ביד אליהו, בין הפועל ירושלים לבין מכבי תל אביב. משחק סנסציוני לכל הדיעות. מכבי נצחה את המשחק, ויוני, אוהד מסור של ה 'צהובים' למרות שליבו ומחשבתו נתונים לצבע הסגול דווקא, חזר מהמשחק דווקא עצוב ומוטרד. בדרך כלל, צריך לעמול קשה על מנת לשמוע מפיו, ואפשר לחלץ ממנו כמה משפטים רק בסיוע של פלייר גדול במיוחד. הפעם, כששאלתיו מה הסיבה לעצבונו בערב כה משמח, זה פרץ מתוכו:
מסתבר, שבלהט המשחק, כשהאולם גועש ורועש, ביציע הסמוך למקום מושבו, שהוקצה לאוהדי היריבה הפועל ירושלים, בקצה השורה, ממש ליד המעבר בין היציעים, יוני שם לב לנער מתבגר, מאוהדי ירושלים, לוקה בתסמונת דאון, שהקהל העומד משולהב על רגליו לפניו, מנע ממנו לראות את המשחק המתנהל על הפרקט מתחתיו. בצר לו, יצא הנער ממקומו, ועמד במעבר כדי להיטיב לראות. מתוך רצון לשמור על הסדר, בדקה קריטית של המשחק וכדי למנוע בהלה ואובדן שליטה בקהל האוהדים המשולהב, אחד השוטרים מכוח האבטחה בהיכל, שעמד בקרבת מקום, מיהר אל הנער וגער בו: "חזור מיד למקום שלך!". הנער, לדבריו של יוני, שגם

(זהירות, עוד פוסט על נאיביות. שלי).

ניב העלה היום רשימה מרתקת העוסקת ב TrackBack.
בתחילה, חשבתי להגיב אצלו, אבל בעצם, כדי להדגים את הרעיון, החלטתי לכתוב כאן, ולשלוח TarckBack לרשימה שלו.
למה? הנה, קראו בהמשך:

היי ניב,
מה שבעצם בונה, יוצר ומעצב את הרשת הם אכן מספר אמצעים (טכנולוגיים) שהשימוש בהם, מבטא (לטעמי) את הטוב.
 
למה?!
 
משום שהשימוש בכל אחד מהם או בכולם מביע בעצם היגד אחד: "אני כתבתי משהו, אני מעוניין שתקרא מה שכתבתי, אני אעזור לך לקרוא את זה ואני מזמין אותך גם להמשיך בדיאלוג":
1. תג – אם אתה מחפש משהו ברשת באמצעות הקלדת מילת מפתח במנוע חיפוש, יש סיכוי טוב שאם ציינתי תג ברשימה שלי בבלוג (או בתמונה בפליקר או בסרט ב YouTube או במועדף ב del.icio.us וגו') – תמצא את מה שכתבתי.
2. RSS – אם כללתי RSS באתר שלי, אני בעצם אומר לך: תדע לך שאני רוצה שתקרא את מה שכתבתי, מיד כשזה עולה לרשת. מיד.
3. לינקים – אם כתבתי טקסט וכללתי בו לינקים, עשיתי זאת כדי שתהיה לך הקורא חווייה רחבה יותר: שתלמד יותר, שתעמיק יותר, שתהיה לך תמונה רחבה יותר. התאמצתי בשבילך, ואני רוצה שתדע את זה ותשתמש בזה.
4. Track Back – אני לא כותב "רק לעצמי". אם כללתי ברשימה שלי TrackBack לרשימה שלך, אני בעצם מתנהג בנימוס ברשת: אני מגיב למה שכתבת, אבל אני עושה את זה "בחצר" שלי ולא "מתפרץ" אל או "מתפרע" בחצר שלך. יותר מזה – אני גם מזמין אותך להמשך הדיאלוג. בעיני זו גרסה יותר מעדנת של Talcback (חיובי, לא משמיצני..).
 
אבל, מעבר לכל, כל אלו, ביחד או לחוד – יוצרים למעשה את הרשת. הם הרשת שמנהלת את הרשת.
 
ועוד דבר ניב: כדי להשלים את התמונה, אני רושם את הרשימה הזו באתר שלי, עם TrackBack לאתר שלך…

(פוסט על נאיביות. שלי.)

כמי שעוסק מזה כעשר שנים בתחום ניהול הידע בארגונים בישראל, אני שמח לכל אזכור של הנושא בתקשורת, במחקר באקדמיה, וכמובן ביומיום הארגוני בכלל. בבסיס וברציונל של ניהול ידע בארגון עומד תפיסת הניהול שבמרכזה שימוש מושכל בידע קיים ויצירה של ידע חדש על מנת לתמוך ביצירת ערכים עסקיים המקדמים את הארגון ואת מטרותיו: למשל – בפתוח מוצרים חדשניים ללקוחות, בהגברת היעילות והאפקטיביות הארגונית, לצורך ניהול נכון יותר בעידן של כלכלה גלובלית, תחרות מתעצמת ומאבק על משאבים מוגבלים. למטרות טובות וראויות.

פרסום המתייחס לנושא ניהול הידע, אכן נגלה לעיני, היום: גיא רולניק מפרסם היום בטור המעולה שלו ב TheMarkerWeek רשימה שכותרתה "יש כסף!" העוסקת, כך כתוב ברשימה, בבדיקה שערך היועץ הכספי לרמטכ"ל על מנת לאַתֵּר מקורות תקציביים נוספים להגדלת תקציב הביטחון ובתוצאותיה.

בסיפא שבטורו של רולניק מצוטט היועץ כך:

"יש אצלנו אנשים עם ותק. הידע עובר מדור לדור, ולפיכך הידע הקיים הוא אדיר. אחד הדברים שאנחנו עושים הוא ניהול הידע. זה אחד היתרונות הגדולים שלנו על האוצר. הרי כל הזמן ההיסטוריה חוזרת על עצמה. מה שהיה לפני עשר שנים עשוי בהחלט לחזור בשנה הבאה. גם החיבור בין יחידת היועץ הכלכלי לרמטכ"ל לאגף התקציבים במשרד הביטחון תורם לניהול הידע. באוצר האנשים כל הזמן מתחלפים".

אני איני כלכלן, ואיני בקיא בתכנון ובתקצוב ובפיננסים, אבל משהו על ניהול ידע, אני יודע.

האם זה ניהול הידע בארגון? תמהני.

שבת שלום.