10 תובנות על ניהול ידע בארגונים – מה אנחנו יודעים כיום לאחר 15 שנות עיסוק בנושא הזה, ועוד תובנה אחת חשובה..

אז מה אנחנו יודעים לומר על ניהול ידע בארגונים, כיום, כחמש עשרה שנים מאז שהתחלנו לעסוק בנושא הזה בישראל? הלקח המרכזי שלי מעיסוק אינטנסיבי בנושא הוא שכמו בחיים, דברים טובים קורים (אבל הם קורים מעט, ולאט…), לצד דברים רעים שקרו (ואלו קורים – הרבה, ומהר…). על אלה כמו גם על אלה, בעשר תובנות, אולי לא כל כך פופולאריות, אבל – כאלה שנלמדו "מהשטח":

1. ניהול ידע אינו ניהול של הידע אלא ניהול בעידן של ידע – ניהול ידע הוא תפיסה ניהולית המאגדת תרבות, תהליכים עסקיים בליבת הארגון, ותשתיות תומכות, לצורך מיצוי מושכל של הידע הקיים בארגון ולצורך יצירת ידע חדש – במטרה לממש את החזון הארגוני והיעדים העסקיים של הארגון, בצורה אפקטיבית (Effectiveness), לצורך יצירת ערך,  ויעילה (Efficiency) להגדלת ההון. בעידן הידע, מנהלים חווים חווייה חדשה ובלתי מוכרת להם: הם חווים את הצורך לנהל 'יודעים' (אנשים שיודעים יותר מהם…), וזו מיומנות שצריך ללמוד ולהפנים. מאידך, העובדים חווים חווייה חדשה גם להם: הם חווים את הצורך לנהל את הידע. של עצמם. כלומר, הם אמורים להבין ולהפנים כי נגמר עידן הבלעדיות והבלבדיות של הידע, ועליהם לאתר וליצור קשר עם עמיתים כדי לפעול יחד. Goffee & Jones פרסמו מחקר מרתק הנקרא Leading Clever People ושורת המשנה אומרת: How do you manage people who don't want to be lead and they maybe smarter than you

קישור למחקר, כאן והנה השניים דנים בנושא:

2. ניהול ידע אינו 'מערכת', בוודאי אינו 'מערכת טכנולוגית', 'מערכת מידע' – לפחות בעבר, 'ניהול' היה הרכיב הממוסד, ההיררכי, הביורוקרטי, ה 'קשה', בעוד ש 'ידע' הוא תמיד צומח, מתפתח, דינאמי, רב ממדי, הקשרי, תלוי סביבה ותרבות. הביטוי הזה, 'ניהול ידע', אינו מוצלח במיוחד, בעיקר משום שתפיסתית קשה לחבר 'ניהול' עם 'ידע', 'קשה' עם 'רך'. אבל, משהתחוור לארגונים ולספקי פתרונות טכנולוגיים כי מהותו של ניהול הידע הוא באינטגרציה בין תרבות, תהליכים ותשתיות, ומשהתברר כי מדובר בתהליך ולא בפעילות אד-הוקית חד-פעמית, חיש מהר 'דלגנו' מ 'ניהול ידע' ל 'ניהול מידע' או 'ניהול נתונים', ומשם כבר קצרה הדרך שכל ספק פתרונות טכנולוגיים יציע פתרון בדמות של מערכת טכנולוגית שתיקרא "מערכת ניהול ידע". הנה כאן סרטון של David Gurteen, מהמובילים בעולם בתחום ניהול הידע, מבהיר:

3. (בהמשך לתובנה הקודמת) 'ניהול ידע' קשה יותר לראות/להראות – ובארגונים, חייבים להראות 'משהו'. אחרי  הכל אנחנו חיים בעולם של 'שורה תחתונה', של צורך בהצגת תוצאה מהירה, עכשווית, ב Real time.  לפי המשפט הישראלי כל כך: "עוד היום, מקסימום מחר בבוקר, אם אפשר -אתמול, ובחינם…". זה היה כר נוח להציע לארגונים מערכות מידע טכנולוגיות ולהציגן ככלי שמקיים את העיקרון: "If we build it – they will come'. כך אנחנו מוצאים היום מערכות לניהול מסמכים, פורטל ארגוני, מערכות CRM, E-Learning, ERP ועוד, המוצגות כ 'מערכת ניהול ידע'.

4. Know, Tell, Write – בארגונים נפוצה האמירה שמטרת ניהול הידע הוא "ללכוד/לשאוב/לחלץ (רחמנא ליצלן…) את הידע הסמוי בראשם של עובדים (ותיקים…?) ולהפוך אותו לגלוי כדי שיהיה נגיש לכולם" וכך "הארגון ישמור/ישמר/ינהל את הידע שלו". ממש מקסם שווא…Michael Polanyi אחד מהחוקרים המובילים בעולם שהתייחס רבות לסוגייה של ידע סמוי וידע גלוי, ואחריו Dave Snowden מהמובילים בעולם בתחום של Complexity in Organizations, קבעו ש:

You always know more than you can tell, and you always tell more than you can write down….

כלומר, משהו 'קורה' בדרך מהראש (Know), לפה (Tell), ומהפה – לכתב (Write). אין כל אפשרות לתעד, להוציא, לחלץ, להפיץ, לשמור – את כל הידע. מה כן אפשר לעשות?

אפשר לקחת את כל המסמכים, הדו"חות, המצגות, גליונות הפריסה, השרטוטים וכו' (Write) – ולאחסן אותם בבסיס נתונים ולאפשר חיפוש בבסיס הנתונים הזה. אבל – מי לידינו יתקע שמאן דהו יטרח בכלל לחפש בבסיס הנתונים הזה? וגם, האם מה שנשמר בסיס נתונים זה לפני שנה, רלוונטי לצורך העכשווי?

אבל, זה פתרון 'קל', שאותו אפשר 'להראות', והרי לכם פורטל ארגוני ובו כל המסמכים שנוצרים בארגון. אבל, האם זה הידע שהארגון זקוק לו? לא. אלו נתונים, זהו מידע.

אפשר לעשות משהו אחר: Tell. כלומר, להיפגש, לדבר ולספר. אפשר גם לתעד באמצעים טכנולוגיים עדכניים את הסיפור. אבל סיפור מטבעו, במיוחד בארגון, הוא ממושך, מפורט, עתיר שלבים ונתונים, אורך זמן וצורך זמן. ושוב, האם הארגון יכול להיות סמוך ובטוח שאם יהיה מאגר 'תיעוד סיפורים' כזה, מי שזקוק לידע רלוונטי יראה במאגר זה סביבה רלוונטית? הנה, קראו כאן כיצד Steve Denning, לשעבר מנהל הידע בבנק העולמי גילה את העוצמה שיש בסיפור כדרך אפקטיבית לשיתוף בידע.

5. ת'כלס Vs. אינסטנט – לפני מספר ניכר של שנים פרסמתי במגזין 'סטטוס' ובבלוג שלי מאמר. פרסמתי אותו משום שבאותה עת כל אימת שדברתי על הנושא והעל הצורך לעסוק בתרבות הארגונית, בתהליכי הליבה, ובתשתיות, התגובה היתה (ולעתים עודנה): "אוקיי, הבנו. ועכשיו ת'כלס, מה?!". לפתע  התבררה לי תובנה מכוננת: בישראל, כשאומרים "ת'כלס", מתכוונים בעצם ל – "אינסטנט"….לכן, בכדי לחדד את ההבדל שבין השניים, כתבתי את המאמר הזה, ואתם מוזמנים לקרוא אותו כאן.

6. ידע אינו חֵפֵץ – ולכן לא ניתן "להעביר" אותו. ידע הוא סובייקטיבי, אמורפי, קונטקסטואלי, רב-ממדי ורב-פירושי, אינו אמת אוניברסלית, ניתן לראות בו זוויות שונות, הוא תלוי- זמן, מקום, תרבות, ערכים אסוציאטיביים, הוא עוסק בעיקר ב 'איך' ובפחות ב 'מה', אך בארגונים חשיבותו של ה 'איך' לעתים קרובות עולה על חשיבותו של ה 'מה'. ידע הוא תהליכי, נמשך, מתפתח וצומח, ולא סטגנטיבי, חד ממדי ונכון לעיתוי מסוים. ידע הוא תוצר של שיחה נמשכת ומתמשכת בין בעלי עניין משותף התורמים יחד ליצירה של ידע חדש כל העת. המסקנה הנגזרת מכך, אשר אותה ארגונים מסרבים לראות נכוחה – היא שלא ניתן באמת 'לנהל' ידע, ובוודאי שלא לנהל אותו באמצעות 'טכנולוגיה', תהא מתקדמת אשר תהא. בעצם, יש טכנולוגיה המאפשרת לתכלל (לנהל?) ידע. זו טכנולוגיה הקיימת משחר הבריאה, זה המוח האנושי  והתהליכים המתקיימים בין הסינפסות בעת שיחה בין בני אדם. איך אפשר לנהל את זה, טכנולוגית?! באותה נשימה, כדאי גם לומר כי לא ניתן "לשמר" ידע, משום שידע הוא דינמי, צומח ומתפתח כל העת. נכון גם לומר שלא ניתן "לחלץ" ידע ממוחו של אדם, ולא "ללכוד" את הידע.

7. ידע הוא 'לפעולה', לא (רק) 'לאגירה' – בהחלט חשוב לאגור, לשמור, לסדר, לאכסן, את הנתונים והמידע בארגון. אך כל זה לא נעשה אלא למטרה אחת – לפעולה. כדי שזה יתמוך בצורך ארגוני אמיתי, כלומר, יועמד לרשות הארגון בצורה מהירה וזמינה לצורך עשיית החלטה, וישמש תֶּמֶך לפעולה. Dave Snowden פרסם לפני  זמן את שבעת העקרונות שלו לניהול ידע. אחד מהם אומר כך:

Knowledge is something that you know only when you need to know it…

8. (ולכן) ידע לא הולך ב 'כוח', רק ב 'נוח' – רבים נצמדים לאימרה המיוחסת לפרנסיס בייקון שאמר "ידע הוא כוח". העניין הוא שמשהו (רע..) קרה לאמרה המקורית של בייקון. כיום היא מיוחסת באופן די נפוץ לאדם"ששומר את הידע שלו לעצמו ולא חולק אותו אם אחרים כדי לשמור על הכוח שלו, כדי שצטרכו אותו, כדי שלא יפטרו אותו, ועוד ועוד". מתוך ניסיוני בעיסוק בידע בארגונים, אין טעות גדולה מזו: מי שיודע, 'מת' לספר מה שהוא יודע, העניין הוא, שלא תמיד יש כאלה שמעוניינים לשמוע מה שיש לו להגיד. הסיבות לכך רבות, חלקן הגדול טבוע באופי האנושי שלנו: אנחנו מאמינים שאנחנו ורק אנחנו יכולים לעשות משהו בצורה הכי נכונה וטובה, ואף יותר מעמיתים שלנו. אנחנו נוטים להיות אינדיבידואליסטיים בכל הקשור בידע, על אף העובדה שאנחנו יצורים חברתיים. אנחנו פחות פתוחים ללמוד מאחרים ונוטים להמציא את הגלגל בעצמנו, ועוד. אבל, ידע הוא 'חברתי', הוא מתפתח וצומח בעת התקיימותן של אינטראקציות חברתיות, בין אנשים. גם אם תפנה אקדח לרקתו של אדם ותאמר לו "תן לי את כל מה שאת יודע…!" הוא יסתכל עליך במבט תַּמֵהַ, לא במבט מפוחד. על מנת שאדם שיודע יחלוק את מה שהוא יודע, הוא חייב להיות משוכנע שהוא עושה זאת עם מי שבאמת מעוניין לשמוע אותו, ללמוד ממנו. העיקרון המרכזי כאן הוא יצירת אמון, לא "טכנולוגיה ללכידת ידע…".

9. בניהול ידע מתקיימת סטטיסטיקה 'איכותנית' ולא 'כמותנית' – אז הקמנו בארגון פורטל ארגוני, ויש בו מכל טוב הארץ: גרפיקה הכי יפה, Look & feel המתאים למיתוג הארגון, כל ה Features הטכנולוגיים האחרונים האפשריים/הקיימים, וכיצד נבחן עכשיו את האפקטיביות של התשתית שהקומה בעמל ובתקציב כה רבים? צריך למדוד. כאן צומח הענף של 'הערכה ומדידה' של מאמצי ניהול ידע בארגון. אני רוצה בנקודה הזו להניף דגל ולומר: עצרו. אם אתם מודדים (רק) כמה כניסות היו ולאן, (רק) כמה Unique היו ומתי, (רק) כמה קבוצות דיון הקמתם בפורטל ו(רק) כמה דיונים מתקיימים בהן, וכו' – אינכם מבצעים הערכה אמיתית של האפקטיביות של התשתית שהקמתם. כי המבחן האמיתי הוא כזה: לא 'כמה פעמים נכנסו לדף מסויים בפורטל', אלא ' כמה פעמים חיפשתי משהו וקבלתי מייד את המענה למה שביקשתי?' או 'האם המסמך שמצאתי סייע לי באופן מיידי ל 'פעולה' בפרויקט בו אני עוסק.

זה המבחן האמיתי, הוא איכותני, ולא כמותני. האם יש הצלחה, או אין?

10. 'לתת למומחים לדבר' – מומחה בעל ידע אינו צריך הנחייה ליצור קשר או לדבר עם מומחה בעל ידע, אחר. לא צריך 'לנהל' את זה. אף הנחייה אדמיניסטרטיבית/ניהולית לא תביא ליצירה של דיאלוג. (ידע ב 'נוח', זוכרים?). מומחים אינם צריכים שתסבירו להם למה הם צריכים לקיים ביניהם דיאלוג. הם יודעים זאת היטב. פעמים רבות, מה שצריך לעשות הוא לסייע להם שדיאלוג כזה יתקיים, ולשם כך, הם צריכים סיוע בתחומים שבהם אינם מבינים/אינם רוצים לעסוק. הארגון צריך לאפשר להם סביבה תומכת יצירת ידע. זה אומר לסייע להם בתיאום, במקום, בזמן, במשאבים, ב 'סַבַּלוּת' של הידע (שלהם). זה אומר לשאול אותם תמיד מה חסר להם? מה יכול לסייע להם? זה אומר להציע להם עזרה. אסור לשכוח כי מי שמקדם את ניהול הידע בארוגן אינו מקדם את עצמו, אלא את יצירתו של ידע חדש בארגון כדי שהארגון יוביל בתחומו.

והתובנה המרכזית שלמדתי:

אל תזכירו בארגון את צמד המלים 'ניהול ידע' – אני יודע שהדבר נראה על פניו תמוה (במקרה הטוב…), אבל הנה לקח מרכזי שלמדנו: אם אתם רוצים בכל מאודכם שבארגון שלכם תתקיים סביבה תומכת למידה וידע, אם אתם רוצים שבארגון שלכם יהיה שיתוף בידע, יצירה של ידע חדש, אם אתם רוצים שתהליכי הליבה בארגון שלכם 'יתקתו' כמו תזמורת פילהרמונית, אם אתם רוצים שבארגון שלכם יוקמו, יוטמעו וופנמו תשתיות תומכות ידע כשגרה, אם אתם מעוניינים שבארגון שלכם תשרה ותתקיים אווירה הנותנת כבוד לידע וליודע, אם אתם רוצים שזה יהיה הארגון שלכם – אז אל תזכירו את צמד המלים 'ניהול ידע'.

למה?!

בתנובה מייצרים חלב, לא ניהול ידע. בבזק מייצרים פתרונות תקשורת, לא ניהול ידע. בתעשייה האווירית מייצרים מערכות אווירונאוטיות, לא ניהול ידע. באקדמיה עוסקים בלימוד ובמחקר, לא בניהול ידע. בבנקים עוסקים בפיננסים, בשירותי הבריאות עוסקים ברפואה ובבריאות, לא בניהול ידע. בחברת החשמל עסוקים באספקת חשמל ובנמלי הים בשינוע סחורות בתובלה ימית. לא בניהול ידע. חברות ביטוח עסוקות בתחרות המתעצמת בתחום הביטוח ולא בניהול ידע.

אם אתם רוצים לרתום את המנהלים והעובדים, את המהנדסים, הטכנאים, אנשי השיווק והמכירות, אנשי המו"פ והתפעול, את אנשי מוקדי התמיכה בלקוחות – אצלכם בארגון, לכך שהארגון שלכם יוביל בתחומו, ואם ברור להם ולכם כי הידע בארגון הוא נכס שתומך במאמצי הארגון להוביל בתחומו, אז אל תבלבלו אותם (ותגזלו את זמנם היקר) בהרצאות על ניהול ידע (זה לא מעניין אותם), על חשיבותו לארגון (זה ברור להם), אל תספרו להם על Case studies מארגונים אחרים (יש להם את הצרות שלהם – לשמוע מה קורה בארגונים אחרים רק ירגיז אותם…).

אם תשאלו אותם, מה אני יכול יכול לעשות למענך, איך אני יכול לסייע לך לעשות את מה שאתה עושה טוב יותר, מהר יותר, נכון יותר? אם תבינו לעומק את נפשו של היודע, אם תפנימו לעומק מה משמעותו של ידע בארגון, אם כך תשאלו וכך תפעלו, יש סיכוי גדול שתזכו לפעולה, לא רק לשיתוף פעולה.

ואם אתם רוצים לשאול משהו, קדימה, אני פה!

בהצלחה!

פורסם בקטגוריה Knowledge Mangement, Storytelling, מנהלים כמספרי סיפורים, תשתיות תומכות ידע, עם התגים , , , , , , , , , , , , , . אפשר להגיע לכאן עם קישור ישיר.

31 תגובות בנושא 10 תובנות על ניהול ידע בארגונים – מה אנחנו יודעים כיום לאחר 15 שנות עיסוק בנושא הזה, ועוד תובנה אחת חשובה..

  1. פינגבאק: Tweets that mention ניהול ידע בארגונים – מה אנחנו יודעים כיום? (כמעט חמש עשרה שנים, עשר תובנות ועוד אחת חשובה) | מסע, מסה ומשא - תצפית על ארגונים, ניהול ו

  2. מאת קצת מבין‏:

    מאחר והביטוי "ניהול ידע" – לא אומר כולם לאף אחד, הוא כנראה מאפשר לכל אחד לתרגם את זה כרצונו.

    וכך, קמו מערכות המכונות "ניהול ידע" שבסך הכל מיחשבו את הודעות מחלקת הרווחה הארגונית למידע באתר.

    וכך, קמו אנשים שמבינים בסך הכל איך לעזור לארגון למחשב את עצמו וקוראים לעצמם יועצים ב ניהול ידע. (חלילה אין הכוונה אליך)

    בסך הכל ניהול ידע בארגון – כוונתו את הררי התכנים שאתם בין כך עושים – תנהלו מושכל וחכם, בכדי שתתיעלו, תוכלו להשתמש בתוכן שום ושום, תוכלו לחשוף את התוכן לגורמים נוספים בארגון.

    רוב התסכולים בארגונים ממערכות (כביכול) "ניהול ידע" – זהו פער הציפיות בין הסיסמאות שהבטיחו בתחילה (תפיסה חדשה, מערכת מדהימה וכו' וכו') לבין התוצר (כולה לוח מודעות ממוחשב, פתרון קצה מנוון לצורך גדול). וחבל.

  3. מאת יגאל חמיש‏:

    לצערי עלי לחלוק עליך.
    ניהול ידע אינו ניהול מושלכ של (של הררי ה)תוכן, כפי שציינת.
    ניהול ידע אינו ניהול תוכן.
    התוכן הנוצר בארגון הוא ה Write של הארגון, לא ה Know.
    הקרוב ביותר שאפשר אליו להגיע בארגון הוא ליצור כמה שיותר הזדמנויות ל Tell כדי לאפשר שיח ודיאלוג בין מומחים או עמיתים, ולקוות שבצורה כזו יתאפשר שיתוף ויצירה של ידע חדש.
    כל טוב
    יגאל חמיש

  4. מאת מימי‏:

    בתור מישהי שמגיעה מסקטור אחר לגמרי, קראתי, התענייתי והשכלתי. גם במלכ"רים יש צורך בניהול ידע! תודה על הפוסט המושקע.

  5. מאת יגאל חמיש‏:

    מימי, תודה רבה,
    בהחלט יש צורך בניהול ידע גם במלכ"רים, כמו בכל ארגון אחר.
    לא רק זאת, נעשית עבודה מאוד משמעותית בנושא זה גם בארגוני המגזר השלישי. בוודאי.
    כמו שכתבתי: הארגונים נחלקים לכאלה שרוצים ללמוד (כמו למשל, ארגוני המגזר השלישי), וכלאלה שקצת פחות רוצים ללמוד ויותר יודעים הכל… 🙂
    כל טוב

  6. מאת דן נועם‏:

    שלום יגאל,

    פוסט מעניין ומעמיק (כרגיל…)

    אני מבקש ברשותך להתייחס לאמירה שלך לפיה עלינו לא לדבר על ניהול ידע אלה על ניהול בעידן הידע. אני כמובן מסכים, אבל אני מבקש להרחיב.

    אני מרבה לקרוא מאמרים וספרים, של מומחים מתחומים שונים ומגוונים, הטוענים שהמבנה הארגוני, התרבות הארגונית, ושיטות הניהול, כפי שהתפתחו בעקבות המהפכה התעשייתית, פשטו את הרגל. שיטות ודפוסים אלו אינם מתאימים לעידן הידע הנוכחי. מי שרוצה לשרוד בעידן הנוכחי צריך להחליף דיסקט!

    מומחים רבים מדברים על כך אבל הארגונים מסרבים לשמוע…

    עומדת בפנינו, כל השותפים לדעה שפירטתי בקטע הקודם, משימה אדירה. לשנות פרדיגמה ניהולית שהתפתחה במשך קרוב למאתיים שנה. זאת משימה שהיא גדולה על כל דיסציפלינה בודדת. כל הדיסציפלינות הרלוונטיות צריכות להפשיל שרוולים ולשלב ידיים וידע. יועצים ארגוניים, פסיכולוגים ארגוניים, מומחים לניהול, מומחים לחדשנות, אנשי מערכות מידע, אנשי ניהול ידע (אני משתמש במושג זה רק לצורך הבידול), אנשי אקדמיה, ואנשי שטח, כולם צריכים להתאחד ולעבוד יחד על מנת לעזור לארגונים להתמודד נכון עם האתגרים של עידן הידע.

    במסגרת זאת צריכים אנשי ניהול הידע להגדיר לעצמם בצורה ברורה במה הם מתמקדים ומה תרומתם למאמץ הכללי.

  7. מאת יגאל חמיש‏:

    דני היי,

    תמיד כייף לקרוא מה שאתה כותב (כרגיל!) ותודה על התגובה שלך.

    אני מסכים אתך לגמרי, רק ניואנס קטן: בין כל המומחים ונציגי הדיסציפלינות שמנית, לא הזכרת – מנהלים…!

    לדעתי, הדרך לעשות את מה שכתבת שצריך לעשות באופן אפקטיבי, עוברת קודם כל דרך מנהלים והנהלות הארגונים מחד ודרך בתי הספר לניהול מאידך.

    כרגע, הנושא 'מוחזק' בידי חברות הטכנולוגיה, בידי המחלקות למדעי המחשב או המחלקות ללימודי מידע באוניברסיטאות, ובידי היועצים הארגוניים.

    אני נזהר מהשימוש הרווח במושג 'שינוי פרדיגמה' (ראה: תומס קון, המבנה של מהפיכות מדעיות), אבל אם אני מבין למה אתה מתכוון הרי שכנראה שלא יחול כל שינוי בכיוון זה, לפני שיתרחש אירוע משברי רציני ועמוק בעולם הארגונים והניהול, וחבל.

  8. מאת דן נועם‏:

    הי,

    אתה צודק לגבי שיתופם של מנהלים. לכן הזכרתי בין השאר "אנשי שטח" אבל כנראה שלא הייתי מספיק ברור.
    אתה גם צודק שעל מנת שתשתנה פרדיגמה צריך קודם להתרחש משבר, או כמעט משבר. בהקשר זה אני חוזר ומזכיר את המחקר של John Hagel המראה שבשנים האחרונות חלה ירידה דרסטית בהחזר על נכסים (ROA). כתבתי על מחקר זה לפני מספר חודשים:
    http://noaminfo.com/myblog/?p=530

  9. מאת אורנה אבני‏:

    יגאל שלום
    מזמן לא נפגשנו…כמי שהתחילה את צעדיה הראשונים בעולם ניהול הידע יחד אתך, אני יותר ממסכימה לרוב התובנות שלך. בעיקר חשובה בעיני המלצתך האחרונה החכמה והאמיצה: גם אני חושבת שיש הרבה פסיכולוגיה באופן שבו אנחנו נגשים לנושא …ואין חכם כבעל נסיון…! בפעמים שזה הצליח לי בגדול זה היה כשהצורך היה קשור במשימה הארגונית ולא בהקשר של תהליך עקרוני כפוי מלמעלה…!
    יופי של פרסום!
    אורנה

  10. מאת יגאל חמיש‏:

    אורנה היי,
    תודה רבה על מה שכתבת ועל איך שכתבת.
    אכן, אני שמח להסכים אתך שגם מניסיוני רק כאשר מאמצי ניהול הידע והלמידה הארגונית תומכים בצורך ארגוני אמיתי, הם אפקטיביים.
    אני מניח שכנראה עוד ייקח זמן עד שתובנה זו תופנם ותוטמע כך בארגונים. פיכחון הוא תמיד תוצאתו הברוכה של תהליך, ועוד ימים יגידו..
    כל טוב

  11. מאת רונה טרנבליט‏:

    יגאל שלום, היה מעניין לקרוא את הפוסט המושקע שלך, המקנה הרבה חומר לחשיבה.
    לדעתי הבעייה טמונה בחוסר מודעות מצד הארגונים לידע שיש ברשותם של העובדים. אין עידוד להצפת הידע ולשיתופו, ובמיקרים רבים הידע נראה לעובד עצמו כטרויאלי וחסר משקל או משמעות. אם הארגון היה מעודד את העובדים בו לחלוק את הידע בדרכים שונות כמו ישיבות בהם נוכחים לא רק הדרגים הגבוהים, עריכת ימי עיון בהם משתתפים קולגות מארגונים חופפים או בארגון עצמו, עריכת כנסים.
    חשובה גם התקשורת הפנים ארגונית שלא תרתע מלעדכן גם את
    ה"עובד הקטן" במתרחש בארגון כדי לעודד הרגשת שייכות ונטילת אחריות קולקטיבית לצרכי הארגון.
    חשובה האוירה שמכבדת ומאפשרת לכל אחד להביע את עצמו ללא חשש מביקורת שאינה מפרגנת.
    בדרך זו הארגון יצא מורווח.
    בברכה
    רונה

  12. מאת יגאל חמיש‏:

    רונה,
    שלום ותודה על התגובה שלך.
    אני מסכים לגמרי, כל הנושאים שהעלית עוסקים וקשורים בניהול, ופחות בידע.
    זו בדיוק הסיבה לכך שהתובנות אותן פירטתי בפוסט עוסקות גם הן בכך.
    תודה!
    כל טוב

  13. מאת עמית‏:

    יש לי הרבה מה לומר – אבל לאט לאט, נתחיל ונראה לאן זה מוביל:
    הנקודה הראשונה שלך מעוררת המון מחשבה במיוחד לאור ההערה המסיימת "לא להזכיר את המלים ניהול ידע".
    אם ניהול ידע הוא ניהול בעידן של ידע, איך הוא שונה מתפיסות ניהוליות אחרות שנועדות לתת מענה לארגונים מודרניים? אולי זה לא ניהול ידע אלא סתם ניהול? במלים אחרות "ניהול בעידן של ידע" הוא תיחום רחב מדי, לטעמי. הייתי שמח לשמוע ממך דוגמאות של מהו לא ניהול ידע. למשל, ועל כך דיברנו קצת בבלוג שלי בעבר, מה מקומם של תהליכים בירוקרטיים רגילים בניהול בעידן של ידע? יש בהם צורך? אין בהם צורך? הם קורים במקביל לניהול ידע? בנוסף? מפריעים? עוזרים?

    לי דווקא נראה שניהול (ידע) הוא דווקא כן מערכת. לא מערכת מידע, אבל מערכת מורכבת של קשרים בין אנשים, מכשירים, משימות, אילוצים, העדפות, מידע, תובנות, פרשנויות וכו'. איך לגרום לכל הנ"ל לעבוד בצורה שוטפת ובתיאום – זה הסוד של ניהול. כיוון שידע הוא מרכיב מרכזי במערכת הזו אפשר לקרוא לזה גם ניהול ידע, אבל הרצונות והמוטיבציה של אנשים, יחסיהם האישיים והפוליטיקה שסובבת אותם, אילוצים תקציביים ולחצים מלקוחות ומבעלי עניין אחרים – הם חלק לא פחות חשוב מהמערכת, ולא ניתן לצמצם את תפיסת הניהול כך שתתמקד רק בזרימת הידע.

    אהבתי את האבחנה know,tell,write. מעוררת מחשבה. אני צריך לחשוב עליה קצת יותר. מפריע לי למשל שהכתיבה נתפסת כשלב האחרון. נכון יש בזה משהו מן הפסגה – היכולת לקודד במלים את מה שיודעים, זה דבר גדול באמת. וגם מבחינה כלכלית היכולת לכתוב (ולכן לשכפל ולהעביר בקלות) מביאה הרבה ערך לארגון. אבל בכתיבה יש משהו שהורג את האינטראקציה, כשהמטאפורה שלי היא פעולת שמירת קובץ על הדיסק. פעולת השמירה מאפשרת השגת ערך גבוה, אבל הערך מושג רק אחר כך כשמערכת העיבוד של המחשב (הtell), עובדת.
    כאמור, אני צריך לחשוב עוד קצת.

    טוב זה מתחיל להיות ארוך. בוא נדבר על זה, ועוד תובנות יגיעו עוד מעט 🙂

  14. מאת יגאל חמיש‏:

    עמית,
    תודה על התגובה המפורטת:
    כמה נקודות ברשותך:
    לתפיסתי ומניסיוני, ניהול ידע הוא תהליכי במהותו, ואני מאוד מסכים כי התליך הזה מתרחש במערכות ארגוניות, על כל אילוציהן כפי שתיארת – אך הוא אינו מערכת טכנולוגית, ולכך כיוונתי בדבריי על כך.
    לגבי Know-Tell-Write, אני התחברתי להמשגה שנקבעה בזעתו ע"י Polanyi ואח"כ ע"י Snowden על מנת לתאר מה קורה "בדרך" מה 'סמוי' ל 'גלוי', אבל ברור לגמרי שהניסיון של הארגון ליצור מאגרים של Write, אינם Know, וגם – שיצירת מאגרים של Write אינה מבטיחה מוטיבציה לחפש אותם, לעיין בהם וללמוד או לפעול על פיהם.

  15. מאת עמית‏:

    אז מה ההבדל מבחינה עקרונית (לא בפרטים… כאלה יש הרבה) בין TQM שהיתה הבון-טון הניהולי של שנות השמונים לבין ניהול ידע?
    יש בו את המרכיבים שהדגשת: תרבות, תהליכים, מערכות תומכות. מדובר בגישה, כמעט פילוסופיה, לניהול. העידן היה קצת שונה, ובכל זאת… מה הבדלים העקרוניים (ואולי אין כאלו?)

    בכלל, ככל שאני קורא יותר אני מבין פחות איפה קו הגבול. כתבת למשל על אמון. זה קשור לניהול ידע? (בוודאי, אבל זה קשור לכל ניהול באשר הוא. זה משפיע כמובן על היכולת והרצון לחלוק מידע, אבל זה תנאי בסיסי לכל כך הרבה דברים אחרים)

    אז אני חוזר ומקשה. מה זה *לא* ניהול ידע?

  16. מאת עמית‏:

    אני לא רוצה להגדיר נ"י דרך מה הוא לא, אבל כל ההגדרות שאני שומע בנוגע למה הוא כן אינן ברורות לי, הן אמורפיות ולעתים כוללניות מדי – ולכן ערכן, כהגדרה למושג, יורד. אני רוצה דוגמאות למה זה לא, כדי לקבל מושג איפה הקו עובר, ובעיקר לוודא שיש קו כזה.

    בחיים האמיתיים לא תמיד צריך הגדרות מדוייקות, ועל אחת כמה וכמה אין שום סיבה שיועצים ומנהלים ייצמדו להגדרות קשיחות, וזה בסדר תוך כדי תזוזה להוסיף ולהוריד דברים. אבל כשמנסים להבין לעומק, לחדש, לדון, לגבש עמדות או לחקור תחום מסויים, הגדרות הן אמצעי עיקרי וחשוב להשגת המטרות האלה, גם אם שניה אחר כך נעגל ונתאים את המסקנות שלנו כשנחזור לעולם האמיתי.

  17. מאת טליה‏:

    יגאל.
    אני די חדשה בתחום, אבל כבר קראתי ושמעתי רבות אודותיך, ותמיד נהנית מעושר התבונות של דבריך.
    ובכל זאת אני עדיין לא מצאתי את התשובה לשאלת השאלות- מה זה ניהול ידע?
    מה עושה מנהל ידע חדש שהצטרף לארגון ביומו הראשון לעבודה? מבחינה פראקטית. איך הוא מסייע לארגון לתפקד כארגון לומד שיודע להתנהל בצורה אפקטיבית בעידן הדינאמי המודרני?
    אצלי ניהול ידע מתחבר לאספקטים של פיתוח ארגוני, ניהול פרוייקטים. ברור לי שכלים טכניים לניהול ידע הם רק הצינור לניהול הידע. אחד הצינורות. אבל אני עדיין לא מצליחה לראות ארגון שמחליט יום אחד להוסיף למצבת כוח האדם שלו מנהל ידע שלא בא מהעולם הטכני. לי נשמע שאם זה לא איש טכני, אז זהו תפקיד "שצמח" מהשטח איכשהו – מישהו שכבר נמצא במערכת ואולי מצליח לפתח את התחום.
    האם אני טועה?

  18. מאת יגאל חמיש‏:

    טליה, תודה רבה!
    אני מבין בהחלט את התחושה הבלתי-בהירה: מה זה בעצם ניהול ידע?! כיום המצב טוב, כי יש את מי לשאול על כך…בעבר גם זה לא היה….
    אם תנסי לחפש ברשת הגדרה לניהול ידע, תמצאי אפילו אתרים המרכזים את עשרות ההגדרות הקיימות לתחום זה. יש ניסיונות רבים להגדיר זאת. יש אפילו ניסיונות לנתח מה עומד מאחורי כל הגדרה כזו.
    לפני מספר שנים, כמי שרואה בניהול ידע לא רק תחום עיסוק אלא תפיסת עולם, כלומר: ידע הוא דבר הנבנה במשותף על ידי בעלי עניין מומחים, שמתי לב שאין לתחום הגדרה בויקיפדיה בעברית . לכן, זכיתי והייתי הראשון שפתח את הערך בויקיפדיה בעברית. כדרכו של מיזם ויקפדיה, מאז זרמו מים רבים, ולא תמיד המים היו זכים לפי טעמי או מניסיוני…אך זו כנראה דרכו של ידע: להתפתח ולצמוח באופן דינמי. אבל – מה שמשמח אותי הוא העובדה שלמרות השנים שחלפו מאז, עיקרי ההגדרה – שנכתבו אז על סמך ניסיון של כחמש שנים בנושא ניהול ידע בארגון שלי ובארגונים רבים אחרים בישראל, ומאז – הם נותרו פחות או יותר על כנם. זה כמובן אינו אומר שאלה פסוקים מהתנ"ך, אבל טוב תעשי אם תביטי גם על ההגדרה בויקיפדיה באנגלית, ועוד יותר מכך – על דפי השיחה ה נלווים לערך עצמו (שם יש המון ידע על ניהול ידע) – תראי כי הם די זהים.
    גם המעבר שעשית מ "מה הוא ניהול ידע" לבין "מה צריך לעשות מנהל ידע ביום הראשון שלו בארגון?" יוצא מנקודת מוצא שצריך לבחון אותה: ראשית להגדיר מה הוא ניהול ידע, אח"כ – לאפיין ולהגדיר ולקבוע "תכנית ללמידה ארגונית וניהול ידע בארגון", ובהמשך – לבחון כיצד ליזום, ליצור, לקבוע, לנהל ולתחזק תכנית כזו. אחד מבעלי התפקידים בתהליך שתיארתי נקרא כיום בשם הלא כל כך מוצלח, "מנהל ידע". גם אני נקראתי כך בארגון בו עבדתי בשעתו. אבל, לא באתי "מהעולם הטכני", אם אני מבין נכון שהתכוונת לעולם מערכות המידע וה IT. לתדהמתי, ראיתי באותם ימים כי בארגונים רבים בישראל, יש מבוכה רבה באשר לתחום הזה: מה זה? מה "עושים עם זה?", מי "מנהל" את זה" ועוד.
    בדיוק בשל כך, יזמתי ב 2001 את "פורום מנהלי הידע בארגונים בישראל" עם עשרות נציגים מארגונים בישראל והתחלנו לעסוק בהגדרות היסוד של התחום. התברר לנו, כי כמו שכתבתי ברשימה לעיל, דברים רבים "משכו" את התחום הזה לכיוונים שסטו הרבה מן המתווה בו ניהול ידע תומך בפעילות הארגון, למצב בו הארגון עוסק בניהול ידע, וגם במה שהארגון אמור לעסוק…ה Split התפיסתי הזה הוא בעייה גדולה.
    הטענה המרכזית שלי ברשימה היא שעלינו להתמודד באומץ עם הצורך להגדיר מהו ניהול ידע, מה מרכיביו, ואיך הנושא אמור לתמוך בפעילות של הארגון.
    כדרכם של ארגונים, הם החלו לעסוק במסגרות הארגוניות של ניהול הידע (תפקידים, תחומי אחריות, היררכיה, דרגות, תנאי משרה, תקציב, ועוד) ולא במהות (איך ניהול הידע והלמידה הארגונית תומכים בכך שהארגון שלנו יהיה אפקטיבי יותר ומוביל בתחומו?).
    מכן, כמו שתיארתי, כבר קצרה הדרך לכך שניהול ידע הוא פורטל ארגוני, ולכך צריך מנהל ידע שינהל את הפורטל/התוכן/הידע…וכאן כנראה שצריך אדם בעל מיומנויות טכנולוגיות רלוונטיות, רק השאלה נותרה בעינה: האם כך "מנהלים" את הידע בארגון?

  19. מאת יגאל חמיש‏:

    עמית,
    אני מזמין אותך לעיין במה שכתבתי לטליה, נראה לי שיש בכך מענה מסוים לדברים שהעלית,
    כל טוב

  20. מאת יגאל חמיש‏:

    ממש במקרה, פרסם Dave Snowden ממש עכשיו רשמים מהיום הראשון ב KM2010 המתקיים השנה בוושינגטון.
    מעניין לקרוא מה הוא כותב על ההתיחסות לטכנולוגיה בהקשר לניהול ידע.

  21. מאת טליה‏:

    ראשית יגאל.
    תודה רבה רבה על תשובתך המלומדת והמעמיקה!!
    אכן, אני כמובן בהחלט מסכימה איתך שניהול ידע צריך לתמוך במה שהארגון עושה, ולא רק "ללוות" את העשיה הארגונית.
    השאלה – האם באמת ניתן להעביר את ניהול הידע לתהליכים של שימור ופיתוח הון אינטלקטואלי ארגוני שיש בו ערך לארגון- כלומר שנעשה בו שימוש לצרכי העשיה הארגונית (ושוב- לא כמטרה בפני עצמה!)- האם בפועל מצליחים, בהנחה שעברנו את מחסום השיתוף וכו', להגיע לדרגת השימוש החוזר בידע?
    האם אנחנו לא מגיעים בסופו של דבר למצב שניהול ידע מתמצה בשאלה איזה פורטל או תוכנה תשמש את הארגון לצרכי "ארגון הידע הדיגיטלי"?
    אני שואלת ובאמת לא יודעת מה קורה "בשטח".
    בסמסטר הבא אני מלמדת באוניברסיטת בר אילן קורס העוסק בתחום זה והייתי מאוד שמחה לשמוע "תובנות מהשטח"- מה קורה במציאות, מחוץ לכתלי האקדמיה.
    רוב תודות!!
    טליה

  22. מאת יגאל חמיש‏:

    טליה,
    ברשותך, למיטב הניסיון הנצבר בתהליכי ניהול ידע בארגונים בעולם ובישראל, "לא מעבירים את ניהול הידע לתמיכה בתהליכי פתוח ההון האינטלקטואלי ושימור הידע", אלא, תומכים ביעדי הארגון(חדשנות, פתוח מוצרים חדשים, וכו') עם תהליכים של ניהול ידע ולמידה ארגונית.
    ניהול ההון האינטלקטואלי אינו מטרה בפני עצמה, זהו אחד התהליכים שארגון מקיים באופן שוטף, כדי לתמוך ביעדים שלו.
    האם באמת מצליחים…? שאלה טובה: להבנתי, ומתוך ידיעה שלי, ארגון אשר פועל בסדר הפעולות הנכון: מה אנחנו עושים, למה אנחנו עושים זאת, מה הערך שאנחנו מייצרים, איך אנחנו עושים זאת, מה למדנו בדרך, ראי כאן) – יש לו סיכוי טוב יותר להצליח.
    לעומת זאת, ארגון אשר מתחיל את התהליך בהקמת תשתיות טכנולוגיות, מתמודד אחר כך בקשיים שת"פ, משום שהרציונל אינו ברור די צרכו.
    אני אשמח שתספרי מה את מלמדת ומה ההקשר לניהול ידע,
    כל טוב

  23. מאת טליה‏:

    אני מלמדת במכללה אחרת פיתוח ושינוי ארגוני ומידע תעשיה וטכנולוגיה.
    בבר אילן במחלקת לימודי מידע, בסמסטר הבא קורס בשם- "תפקיד מנהל הידע".
    הקורסים כולם מתחברים אצלי לאותו עניין שאתה חוזר ומדגיש- לא לשכוח מה המטרה ומה האמצעי!! וגם כמובן, שטכנולוגיה היא רק החלק "הטכני" של הסיפור. בכל הקורסים האלו אני מתחברת לזוית האנושית, לצרכים הארגוניים ולגישה המערכתית המבקשת לראות את התמונה כולה (על קצה המזלג).
    בכל אופן אני אשמח מאוד אם יש לך המלצות לארגונים שיוכלו לשמש לסטונטים אכסניה קצרה כדי לראות בשטח את מנהל הידע או לחלופין מנהל ידע אשר יהיה מוכן לבוא לבר אילן ולספר קצת על הדברים בהם הוא עוסק במסגרת תפקידו
    (הקורס מתקיים בימי רביעי בין השעות 14-16).
    האם יש סיכוי שאתה תסכים לבוא אלינו? 🙂
    הרבה תודות על כל התובנות שקיבלתי ממך עד כה!!!
    טליה.

  24. מאת יגאל חמיש‏:

    שלום טליה,
    כתבתי רבות בעבר על מנהל הידע בבלוג ובמקומות רבים אחרים. למשל כאן.
    אני אשמח מאוד להיפגש עם הסטודנטים שלך, עשיתי זאת מספר פעמים רב בעבר.
    את מוזמנת לפנות אלי בדוא"ל ונתאם.
    כל טוב

  25. מאת יובב‏:

    יגאל תודה על הפוסט, מעורר מחשבה רבה. מעניין אותי לשמוע את דעתך בנוגע לעניין של הערכה של עובדים וגיוסם לארגון בעידן הידע; מה המשקל שיהיה צורך (או שכבר יש צורך) לתת למיומנות ולמקצועיות של עובד בהשוואה למשקל שיש לתת לתכונות, למשל, של למידה ונכונות לשתף בידע ולרצות להיות משותף בידע. הרי ייתכן מצב שבו ארגון יכול להרוויח בטווח הארוך יותר מעובד המוכן ורוצה לשתף בידע מאשר מעובד מקצועי יותר אך גם "סגור" יותר

    יובב.

  26. מאת יגאל חמיש‏:

    יובב,
    תודה על התגובה שלך – אכן, ארגונים כיום מנסים למצוא דרכים בהן הם יוכלו לאתר ולקלוט עובדים אשר מצויידים בכישורים של עידן הידע: פתיחות ללמידה, נכונות לחלוק ולשתף בידע, כישורי בין איישיים וגמישות אישית ומחשבתית.
    שבת שלום

  27. מאת מיקי‏:

    תודה על הפוסט המעניין

    יש לי כמה תהיות על הנאמר בפוסט ובאוסף תגובותיך למשתתפים בפוסט

    1. ללא ספק ניהול ידע זה בעיקר תרבות ותהליך מנטלי ובמהותו אינו טכנולוגיה – אבל בפועל דרכי המימוש של ניהול ידע הינם טכנולוגיים ומשם נוצרה ההובלה של הטכנולוגיה בתחום זה.
    2. הרי בפועל כל אדם באשר הוא עוסק בניהול ידע – הוא מנהל את הקשרים החברתיים שלו (בפנקס, ברשימה ממוחשבת או במערכת מתוחכמת וכדו') כנ"ל לגבי מידע פיננסי כזה או אחר. הנקודה המרכזית בניהול ידע אינו בהכרח עוסק בתהליך של אדם עם עצמו (לא שזה לא חשוב) אלא בעיקר במעבר מסתם תוכן לתהליך עסקי או לחלופין מתהליך עסקי לתוכן בעל משמעות.
    3. מניסיוני הדל (דווקא מכיוון הטכנולוגיה) ארגונים אכן אינם מבינים מה זה ניהול ידע. ובראש וראשונה זה נובע מפתרונות כאלו או אחרים שיועצים שונים תכננו עבורם. מי שמכיר את המושג ניהול ידע בקש"ב (בנק לאומי) יודע ששם מפרסמים את הטיולים המאורגנים ושם נרשמים לטיולים. ומאחר ואני יודע בוודאות שיועץ "ניהול ידע" מכר להם את הפתרון הזה – אין ספק שמחר כשתבוא לבנק לאומי ותמכור מערכת אמיתית לניהול ידע – הם יאמרו לך שיש להם אחת כזו.
    4. כיום כשישנם פתרונות טכנולוגיים רבים התומכים בתהליכי ניהול ידע – מן הראוי כן להקשיב ולנסות ולחשוב מכיון המצאי הקיים ולכן אני קצת חולק על Dave Snowden ברשמים מהיום הראשון ב KM2010 בוושינגטון. ישנה איזו תחושה של זלזול קצת בפתרונות כמו sharepoiont יודע לתת (באותה מידע מערכות אחרות).
    5. רוב המערכות לניהול ידע שראיתי (שוב מנסיוני הדל) אינם באמת משתמשות בטכנולוגיה שמאפשרת להם להקפיץ את הפתרונות בעשרות מונים (בדרך כלל זה אכן נובע מחוסר הידע של יועצי ניהול ידע בעולם הטכנולוגיה והאפשרויות הגלומות בו). גם במקרים בהם המערכות הצליחו זה לא נבע מהמערכת אלא מהמשתתפים בה. שאכן הגיע היום שהתחילו לבכות מדוע המערכת אינה מאפשרת פעולה זו או אחרת.
    6. כיום בעידן הרשתות החבריות – כשישנה דרישה למימוש רשתות חברתיות בסביבות ארגוניות סגורות, לפתע אנשים מגלים את אמריקה את יכולת הקישוריות הטכנולוגיות. בנינו – זה היה תמיד, אבל עם היועץ שסייע בידי הארגון לבנות מערכת לא התייחס לכך – זוהי אשמתו בלבד.

    יש לי עוד הרבה מה לכתוב – אבל אסתפק בזה

    בתודה מיקי

  28. תודה רבה, פוסט מצוין.
    אשמח לקבל דוגמאות לארגונים בארץ שעובדים בכיוון הנ"ל.

  29. מאת יגאל חמיש‏:

    שלום איתן,
    תודה לך על התגובה.
    אני יכול להגיד שבסוף שנות התשעים, ארגונים והמנהלים שלהם הובילו תוכניות ותהליכים עמוקים ומשמעותיים של ניהול ידע ולמידה ארגונית, על מנת לתמוך בצורך ארגוני אמיתי. המנהלים האלה, והארגונים האלה הבינו כי ניהל ידע ולמידה ארגונית הם תהליכים תומכים (Process) ולא מטרה בפני עצמה (Product).

    הנה כמה דוגמאות:
    התעשייה האווירית (כחלק מתוכנית אסטרטגית לשכ"ת – שיפור הכושר התחרותי), שירותי בריאות כללית (כחלק ממהפיכת השירות ללקוח), בזק (בחטיבת הנדסה ותכנון, כחלק מפיתוח רשת האינטרנט בטכנולוגית ADSL), מכבי שירותי בריאות (כחלק מהתוכנית האסטרטגית 'מכבי 2007), תשלובת החלב של תנובה (כחלק מהתוכנית האסטרטגית להיערכות מחדש של הארגון והקמת מחלבות מתמחות), רפא"ל (כחלק מאסטרטגיה של יצירת יתרון תחרותי על ידי חדשנות ומיצוי ההון האינטלקטואלי בארגון וניהול מושכל של הפטנטים).

    ארגון שלא ישכיל להבין ולהפנים כי ניהול ידע מטרתו לתמוך בצורך ארגוני אמיתי, ואינו הצורך עצמו – לא יגיע להערכתי למיצוי מלא של יכולותיו ולהובלה בשוק.

  30. מאת יגאל חמיש‏:

    שלום מיקי,
    תודה על התגובה שלך.
    בימים אלה ממש אני עומד בפני סיום ספרו (החמישי והמצוין) של Steve Denning, לשעבר מנהל הידע של הבנק העולמי. הספר נקרא: The Leader's Guide to Radical Management. באחד המקומות, הוא מתאר תובנה חשובה מאוד שלו במהלך הניסיונות להניע תוכנית לניהול ידע בבנק העולמי, וכך הוא כותב (עמ' 71):

    When knowledge management was introduced at the World Bank in 1996, our initial thinking about how we would share knowledge was that it would be mainly electronic. We would be using the Web as the knowledge-sharing highway and building knowledge collections. As we got into implementation, we found for a variety of reasons that electronic transfer wasn't delighting users nearly with people who already knew about it. Connections turned out to be more of a delighter than collections. So we shifted direction to put much more emphasis on connection over collection.

    עוד הוא מספר שמנהלים בארגון היו ממוקדים בדבר אחד:הם חשבו שהמטרה שלהם היא לבנות מערכות מידע טכנולוגיות.

    אני סבור שעלינו לעסוק ראשית בהגדרה מוסכמת ומתואמת בשאלה: מהו ניהול ידע? ואח"כ ללכת הלאה כדי לברר כיצד ניתן לתכנן וליישם בצורה מוצלחת תהליכים ותוכניות של ניהול ידע ולמידה ארגונית.

    לטכנולגויה מקום חשוב, שלא ניתן להחלפה, אך היא אינה העיקר.

  31. פינגבאק: ניהול ידע, סיכום דו-שבועי, אפריל 2012 | הבית האחורי של קבוצת ניהול התוכן הדיגיטאלי

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *